Ý TƯỞNG KỲ QUẶC TẠO RA ĐỘT PHÁ

PHẦN I - TẠI SAO CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC NÀY LẠI THÀNH CÔNG

CHƯƠNG 1 - Tại sao các ý tưởng có vẻ kỳ quặc này lại thành công

Để sáng tạo, các công ty phải làm những điều đi ngược lại quy tắc quản lý truyền thống và niềm tin phổ biến. Nhiều nhà quản lý kỳ vọng đổi mới mà vẫn duy trì cách làm cũ, điều này là ảo tưởng.

Khai thác ý tưởng cũ vs. Khám phá cơ hội mới: Công việc thường ngày (khai thác) tập trung vào quy trình đã hoàn chỉnh để tạo lợi nhuận tức thì (ví dụ: McDonald’s Big Mac). Sáng tạo (khám phá) đòi hỏi thử nghiệm cái mới, tuyển dụng người mới, phát minh công nghệ mới. Cả hai đều cần thiết.
Ba nguyên tắc cơ bản của sáng tạo:
1. Làm phong phú thêm vốn kiến thức sẵn có: Cần sự đa dạng trong cách nghĩ, cách làm, sản phẩm (biến dị).
2. Nhìn sự việc cũ theo nhãn quan mới (Vu ja de): Cảm nhận và hành động như thể sự việc là mới, mặc dù đã trải qua nhiều lần. Ví dụ: Jeff Hawkins (Palm Pilot) nhìn giấy là đối thủ, không phải máy tính.
3. Đoạn tuyệt với quá khứ: Loại bỏ những phương cách cũ để thay bằng cách làm mới tốt hơn, dù có thể thất bại cao (tỷ lệ sản phẩm/công ty mới bị khai tử cao hơn cũ).
Ý tưởng kỳ quặc: Kích thích sáng tạo bằng cách làm phong phú kiến thức, nhìn sự việc cũ theo cách mới và giúp công ty thoát khỏi quá khứ. Chúng thường ngược lại với tập quán quản lý thông thường.
Lý do các ý tưởng này có vẻ kỳ quặc:
- Kiếm tiền ngay lập tức thường đối lập với đổi mới.
- Người quản lý công việc thường lệ có ảnh hưởng hơn.
- Áp dụng cùng tiêu chuẩn đánh giá cho công việc thường lệ và sáng tạo.
- Không được áp dụng phổ biến, tỷ lệ ngân sách R&D thấp.
Cách học hỏi từ ý tưởng kỳ quặc: Tự hỏi “Nếu những ý tưởng này đúng thì sao?”, thử nghiệm và xem chúng như những món đồ chơi để khám phá.

CHƯƠNG 2 - Suy cho cùng, sáng tạo là gì?

Sáng tạo không quá bí ẩn; là thành quả của việc sử dụng ý tưởng cũ theo cách mới, trong môi trường mới, hoặc với những sự kết hợp mới.

Ba phương thức phối hợp để sáng tạo:
1. Đưa ra ý tưởng cũ với những ai chưa hay biết: Chuyển giao ý tưởng từ nơi chúng xuất phát đến nơi người ta chưa hề hay biết và thử nghiệm (ví dụ: Walt Conti chuyển công nghệ cơ khí từ IDEO sang ngành điện ảnh).
2. Tìm ra ứng dụng mới cho những ý tưởng cũ: Điều chỉnh và áp dụng vật liệu, sản phẩm, dịch vụ hay khái niệm cũ vào mục đích khác (ví dụ: van tim cho bình nước xe đạp của IDEO, bột tẩy giấy dán tường thành Play-Doh).
3. Phối hợp những ý tưởng hiện hữu: Kết hợp sự vật, ý tưởng, hành động cũ theo lối mới để tạo ra cái mới (ví dụ: Java kết hợp các ngôn ngữ lập trình, HP tối ưu hóa chuỗi cung ứng).
Sáng tạo lệ thuộc vào chủ quan: Một ý tưởng cũ vẫn có thể mang tính sáng tạo nếu mới mẻ và có giá trị với người trải nghiệm.
Thuyết phục là chìa khóa: Tài năng vĩ đại nhất của Edison là bán các sáng chế. Ý tưởng phải được chào bán và thuyết phục người khác về giá trị của nó.

PHẦN II - CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC

CHƯƠNG 3 - Hãy tuyển dụng những người tiếp thu chậm

(Ý tưởng kỳ quặc #1) Tuyển dụng những người “chậm tiêu” các lề lối của tổ chức – những người ương ngạnh trước lề thói của doanh nghiệp.

Đặc điểm của người “tiếp thu chậm”: Không bận tâm đến phản ứng của người khác, né tránh liên hệ xã hội, có lòng tự tôn rất cao. Ví dụ: Richard Feynman (Nobel Vật lý) ít quan tâm người khác nghĩ gì.
Lợi ích: Mang đến ý tưởng mới, cách nhìn khác biệt, không bị tẩy não bởi văn hóa công ty. Họ sẵn sàng nói và làm những gì họ nghĩ là đúng, không bị ràng buộc bởi chuẩn mực xã hội.
Nguy cơ: Có thể gây rắc rối, thất bại nhiều. Tuy nhiên, họ cũng là nguồn gốc của những ý tưởng đột phá (ví dụ: Gary Starkweather và máy in laser của Xerox).
Cách áp dụng: Tuyển người thông minh nhưng có điểm số thấp, ít thích ứng với thế giới quan truyền thống. Bố trí người tiếp thu nhanh xung quanh người tiếp thu chậm để hỗ trợ và bảo vệ họ.

CHƯƠNG 4 - Hãy tuyển dụng những người làm bạn không thoải mái, thậm chí những người bạn không thích

(Ý tưởng kỳ quặc #1½) Đây là phần mở rộng của ý tưởng #1, tìm kiếm những người không thích ứng nhưng đắc lực, những kẻ phớt lờ và phản bác lề lối của doanh nghiệp.

Chống lại hiệu ứng “tương đồng - hấp dẫn”: Con người có xu hướng ưa thích và tuyển dụng những ai giống mình. Việc tuyển người khác biệt có thể gây cảm xúc tiêu cực nhưng lại mang lại ý tưởng mới.
Lợi ích: Đa dạng hóa tư duy, giải quyết “điểm mù” của tập thể. Ví dụ: Will Vinton Studios tuyển Tom Turpin (chuyên gia ngân hàng) đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu.
Chiến thuật: Cố tình tuyển những người mà nội bộ công ty có thể không thích hoặc không cảm thấy thoải mái, vì sự khó chịu đó có thể là dấu hiệu của sự khác biệt cần thiết.
Ví dụ thực tế: Apple tuyển Mike Markkula và Mike Scott (giàu kinh nghiệm kinh doanh) dù Steve Jobs không thích họ, nhưng đó là yếu tố quan trọng cho thành công của Apple.

CHƯƠNG 5 - Hãy tuyển dụng những người (hầu như) bạn không cần

(Ý tưởng kỳ quặc #2) Tuyển một người thông minh, thú vị, hoặc khác lạ và có những kỹ năng mà công ty hầu như không cần vào thời điểm đó và có lẽ cũng chẳng bao giờ cần đến.

Lý do: Họ đem đến ý tưởng và kiến thức mới, quan điểm mới mẻ, hoặc phớt lờ giáo điều hiện hữu. Họ là “tiền sát da đỏ” - những người đi tiên phong thử nghiệm những thứ có thể quan trọng trong tương lai (ví dụ: IDEO tuyển Craig Syverson).
Lợi ích dài hạn: Dù nhiều người có thể thất bại, đôi lúc họ tạo ra sản phẩm mới hữu ích hoặc đưa ra cách làm việc mà những người có kỹ năng “thích hợp” chẳng bao giờ nghĩ ra được (ví dụ: Justin Kitch tuyển bác sĩ làm lập trình viên, luật sư làm HR).
Ví dụ lịch sử: Xerox PARC tuyển Alvy Ray Smith (họa sĩ trừu tượng) dù không có ngân sách cho họa sĩ, cuối cùng anh đã phát triển Superpaint, tiền thân của Pixar.
Ý nghĩa: Hành động này gửi thông điệp rằng công việc sáng tạo vốn dĩ đầy bất ngờ, và không thể chắc chắn tri thức nào sẽ hữu dụng hay vô dụng.

CHƯƠNG 6 - Hãy dùng những cuộc phỏng vấn tuyển dụng để tìm ý tưởng, chứ không phải để gạn lọc ứng viên

(Ý tưởng kỳ quặc #3) Phỏng vấn tuyển dụng thường kém hiệu quả trong việc dự đoán năng lực, nhưng có thể là công cụ mạnh mẽ để kích thích sáng tạo.

Hạn chế của phỏng vấn truyền thống: Thiếu đào tạo, không chuẩn bị, thiếu ghi chép, thiên vị do điểm tương đồng, ngoại hình… Hầu hết thông tin hữu ích có thể có từ sơ yếu lý lịch.
Lợi ích khác của phỏng vấn: Giúp ứng viên hiểu về công việc, tạo ấn tượng tốt, tự thực hiện lời tiên đoán (người được tuyển sẽ được hỗ trợ để thành công).
Mục tiêu chính của ý tưởng này: Thu thập ý tưởng mới và thông tin “tình báo” từ ứng viên (về công nghệ, phương thức, mô hình kinh doanh đối thủ) mà không nhất thiết tuyển dụng họ. Ví dụ: Nolan Bushnell (Atari) phỏng vấn sinh viên Stanford để học hỏi công nghệ mới.
Cách thực hiện: Hỏi về tri thức học được, các dự án đã làm, thông tin từ các công ty khác mà họ phỏng vấn hoặc bạn bè của họ làm việc. Lắng nghe nhiều hơn nói để thu thập thông tin.
Hạn chế bộ phận nhân sự: Các chuyên gia HR thường gạn lọc những người khác biệt, có thể loại bỏ những người tiếp thu chậm, những người có thể đem lại ý tưởng mới.

CHƯƠNG 7 - Khích lệ người khác phớt lờ và thách thức cấp trên lẫn đồng nghiệp

(Ý tưởng kỳ quặc #4) Nếu muốn có sự phong phú về ý tưởng và hành động, cần xây dựng môi trường văn hóa khuyến khích nhân viên không tuân thủ lề lối cũ, sếp hay đồng nghiệp.

“Văn hóa vững mạnh” và “Hòa nhập”: Các công ty truyền thống rèn luyện nhân viên theo chuẩn mực, loại trừ sự khác biệt. Điều này tốt cho công việc thường lệ nhưng kìm hãm sáng tạo (ví dụ: NUMMI của Toyota).
Thách thức các giả định: Nếu muốn khám phá, đừng dạy nhân viên cách nào là đúng hay sai trong công việc.
Tuyển dụng những người hay thách đố: Giao nhiệm vụ phản biện cách làm việc cũ, đặc biệt khi công ty gặp khó khăn. Trao quyền cho họ để chống lại những tập quán kém hiệu quả.
Áp dụng tiến trình hòa nhập “ngược” (huấn luyện ngược): Người mới dạy người cũ cách nghĩ và làm. Ví dụ: Lou Gerstner tại IBM, Carly Fiorina tại HP, các chuyên gia tư vấn.
Khuyến khích phớt tỉnh và bất chấp cấp trên: Sáng tạo gia tăng khi nhà quản lý không quá chú tâm đến nhân viên và cho phép họ hành động không cần xin phép. Ví dụ: Các kỹ sư Atari lập trình trò chơi dù sếp muốn chương trình “thực tế hơn”; Richard G. Drew sáng chế băng dính đa năng tại 3M bất chấp lệnh từ CEO.
Chính sách “không hỏi, không khai”: Cho phép nhân viên dành thời gian cho các dự án tự chọn mà không cần báo cáo (ví dụ: 15% thời gian tại 3M, “Thí nghiệm chiều thứ sáu” của Corning).
Quản trị bằng cách lùi ra (stepping aside): Lãnh đạo một sự nghiệp sáng tạo có thể đòi hỏi ra tay ít hơn. Tuyển người thông minh, động viên họ, rồi lùi ra để họ trổ tài (ví dụ: David Kelley tại IDEO, Phil Jackson trong bóng rổ).

CHƯƠNG 8 - Hãy tìm những người vui tươi và thúc giục họ tranh đấu

(Ý tưởng kỳ quặc #5) Cần có những chiến binh hạnh phúc, lạc quan biết cách tranh đấu để có sáng tạo. Xung đột tư tưởng là tốt cho các tập thể sáng tạo.

Lợi ích của xung đột tư tưởng: Ganh đua ý tưởng, đa dạng kiến thức và quan điểm. Khi mọi người luôn nhất trí, nghĩa là thiếu ý tưởng mới hoặc tránh xung đột.
Phân biệt xung đột:
- Xung đột phá hoại (cảm xúc/cá nhân): Va chạm vì không thích nhau, gây thoái chí, giảm hiệu quả. Cần tránh.
- Xung đột xây dựng (nhiệm vụ/trí tuệ): Tranh cãi về ý tưởng trong bầu không khí tôn trọng. Ví dụ: Bob Taylor tại Xerox PARC khuyến khích “Dealer” (tranh luận ý tưởng).
Làm giảm xung đột cá nhân: Tuyển người lạc quan, dùng óc khôi hài. Cảm xúc tích cực giúp tập trung vào lý luận thay vì cá nhân.
Lợi ích của cảm xúc tích cực: Khiến người ta sáng tạo hơn, linh hoạt hơn, đưa ra nhiều ý tưởng và cách kết hợp ý tưởng hơn.
Lạc quan và kiên định: Người lạc quan xem thoái trào là tạm thời, giúp họ vượt qua thất bại. Họ có xu hướng đánh giá cao cơ may thành công, tự đánh lừa mình một cách tích cực.
Giá trị của người bi quan: Tuyển vài người bẳn tính, hay cáu bẳn vì họ nhạy bén trong việc tìm ra sai sót và ít mạo hiểm. Tuy nhiên, cần tách họ ra khỏi mọi người vì cảm xúc có tính lan truyền.

CHƯƠNG 9 - Hãy thưởng khi thành công và thất bại, hãy trừng phạt sự thụ động

(Ý tưởng kỳ quặc #6) Không thể đưa ra ý tưởng hay mà không khỏi đưa ra nhiều ý tưởng tồi. Để khuyến khích sáng tạo, phải thưởng khi thành công và cả khi thất bại, đặc biệt là những thất bại “thông minh” và học hỏi được.

Thất bại là một phần của sáng tạo: Nếu muốn không sai lầm, ta sẽ triệt tiêu sáng tạo. Cần “thất bại nhanh chóng hơn” để chuyển sang ý tưởng kế tiếp và học hỏi.
Soichiro Honda: “Thành công chỉ chiếm 1% công việc của bạn và là kết quả của 99% cái gọi là thất bại.”
Lợi ích của việc thưởng khi thất bại: Khuyến khích mạo hiểm, thử nghiệm ý tưởng mới. Thành công nên được xem như “sự cố có hậu”.
“Tha thứ và ghi nhớ”: Các tổ chức học hỏi từ thất bại đều phải tha thứ lỗi lầm (để giữ lòng tự tôn) và ghi nhớ kinh nghiệm để không tái phạm (ví dụ: IBM và sai lầm 10 triệu đôla).
Thụ động là sai lầm tồi tệ nhất: Sáng tạo đến từ hành động. Cần giáng cấp, thuyên chuyển hoặc sa thải những ai chỉ nói mà không làm, chỉ trích mà không đóng góp.
“Mắc bẫy ba hoa”: Khen thưởng và đề bạt những nhân viên ăn nói khôn ngoan thay vì làm việc khôn ngoan. Điều này đặc biệt nguy hại cho sáng tạo.
Ví dụ về công ty sáng tạo: SAS Institute, Edra, Skyline đều chấp nhận tỷ lệ thất bại cao và không ngừng thử nghiệm.
Học hỏi từ thất bại của người khác: Ít phòng vệ hơn, dễ chấp nhận và học hỏi hơn (ví dụ: nhóm SPaM của HP).
Nguyên tắc điều chỉnh: Có thể nên thưởng khi thất bại thậm chí nhiều hơn khi thành công, và trừng phạt sự thụ động để bù đắp cho thành kiến văn hóa.

CHƯƠNG 10 - Hãy làm điều gì hầu như sẽ thất bại, và thuyết phục chính mình và mọi người rằng nhất định điều đó sẽ thành công

(Ý tưởng kỳ quặc #7) Các chuyên gia thường kém trong việc tiên đoán thành công hay thất bại của ý tưởng mới. Để tăng xác suất thành công cho một dự án mạo hiểm, hãy tập trung nguồn lực và thuyết phục bản thân cùng mọi người rằng nó sẽ thành công.

Sự kém cỏi của chuyên gia trong dự đoán: Nhiều ý tưởng đột phá (máy bay, TV, máy photocopy, Post-it Notes) ban đầu bị giới chuyên gia bác bỏ.
Sức mạnh của tư duy tích cực và niềm tin: Niềm tin (thậm chí niềm tin sai lạc) giúp con người làm việc tốt hơn và tăng cơ may thành công. Ví dụ: Hiệu ứng giả dược trong y học.
Khảo sát về khả năng tiên đoán: Lãnh đạo tin thuộc cấp làm việc tốt thì hiệu quả công việc sẽ tốt hơn, do được dành nhiều nguồn lực và sự quan tâm, được dạy phải tin tưởng bản thân.
“Bóp méo thực tế”: Những người lập dị thành công thường tự tin và kiên định, có khả năng thuyết phục người khác tin vào thành công của họ (ví dụ: Steve Jobs, Francis Ford Coppola, Geoffrey Ballard).
Nguy cơ: Niềm tin thái quá có thể khiến dồn sức cho những ý tưởng tệ, dẫn đến thất bại tốn kém (ví dụ: dự án Iridium của Motorola).
Tình thế lưỡng nan: Hoặc nói thật về xác suất thất bại cao (làm giảm động lực) hoặc lừa dối (giúp giảm xác suất thất bại nhưng tăng chi phí). Đôi khi sự lừa dối có thể hợp đạo đức hơn để kích thích sáng tạo.

CHƯƠNG 11 - Hãy nghĩ ra những điều khác thường hoặc phi thực tế để thực hiện

(Ý tưởng kỳ quặc #8) Nghĩ ra những điều ngớ ngẩn, lố bịch, và phi thực tế nhất là một cách hùng hồn để khám phá thế giới, khơi gợi sự phong phú và vu ja de.

Lợi ích của tư duy ngớ ngẩn:
1. Xác định rõ điều phải làm: Giúp minh định những gì bạn biết và tin, nhưng có thể không dễ phát biểu, bằng cách liệt kê điều tệ nhất rồi đảo ngược lại (ví dụ: Justin Kitch và “Barney 1, 2, 3” tại Microsoft).
2. Thách thức những giả định về phương hướng hành động: Giả vờ những ý tưởng ngớ ngẩn là sáng giá để chất vấn niềm tin sắt đá của công ty (ví dụ: thành công của ActiMates Barney, các “ý tưởng kinh doanh ngờ nghệch” trên Forbes).
3. Tạo ra ý tưởng người khác không thể sao chép: Những ý tưởng ngược với hiểu biết xưa nay trong ngành, khi thành công, tạo lợi thế cạnh tranh vì đối thủ ngại sao chép (ví dụ: Palm Pilot, công trình tìm hành tinh của Geoffrey Marcy).
Kỹ thuật Brainstorming (động não): Không phê phán, tự do phát biểu, cần số lượng, phối hợp và cải thiện ý tưởng. Cần “tích cực nắm bắt vấn đề từ các góc độ ngớ ngẩn” (Peter Skillman).
Chống lại sự tự kiểm duyệt: Con người có xu hướng phản ứng tiêu cực với cái mới. Kỹ thuật này buộc ta phải liệt kê những ý tưởng xa lạ để vận dụng.
Bảo vệ những người tư duy “khác biệt”: Ngăn cấm hành vi chế nhạo và làm bẽ mặt, dù không ác ý, vì nó có thể dập tắt tiếng nói của những người dám nghĩ và làm cái mới.

CHƯƠNG 12 - Hãy tránh né và bẻ lái khách hàng, người bình phẩm và bất kỳ ai muốn nói về tiền bạc

(Ý tưởng kỳ quặc #9) Sáng tạo đòi hỏi thời gian và không gian để phát triển trong “hậu trường”. Cần ngăn công việc sáng tạo bị phơi bày với những người không phù hợp vào thời điểm không phù hợp, bao gồm khách hàng, nhà phê bình và người quản lý tiền bạc.

Hiệu ứng khán giả: Sự có mặt của người khác khiến chúng ta làm những việc quen thuộc tốt hơn, nhưng học hỏi và thực hiện cái mới thì chậm hơn và kém thông thạo hơn. Nỗi sợ thất bại và mong muốn gây ấn tượng cản trở thử nghiệm.
Lợi ích của sự biệt lập: Giúp nhóm tập trung, không bị quấy rầy, tăng tốc sáng tạo (ví dụ: nhóm “Microkids” thiết kế máy tính cho Data General, dự án Manhattan).
Nguy cơ của phơi bày sớm: Có thể giết chết sáng tạo (ví dụ: Wallace Pipe phá sản vì quá nhiều người đến “học tập”).
Ba mẫu người cần tránh/định hướng:
1. Khách hàng không phù hợp hoặc không đúng lúc: Lắng nghe quá chăm chú khách hàng hiện tại có thể kìm hãm ý tưởng mới vì họ tập trung vào nhu cầu hiện tại, không phải tương lai (ví dụ: IBM mainframe, Post-it Notes). Cần biết “chọn khách hàng để lắng nghe” (Bob Metcalfe).
2. Nhà quản lý không phù hợp: Sếp quá tò mò, thiếu hiểu biết về công nghệ/sản phẩm/thị trường có thể gây phân tâm, bác bỏ ý tưởng hay (ví dụ: nhà quản lý tại HP).
3. Những gã lái buôn không phù hợp và xuất hiện không đúng lúc (Người muốn nói về tiền bạc): Chú trọng quá nhiều vào tiền bạc (và tên tuổi) làm giảm chất lượng và tính sáng tạo vì làm giảm động lực nội tại.
Các chiến thuật bảo vệ sáng tạo:
1. Bảo họ đi chỗ khác: Dùng quyền lực để từ chối tương tác (ví dụ: Francis Crick, Steve Jobs bảo vệ nhóm Macintosh).
2. Học cách phớt lờ họ: Giả vờ như họ không quan sát/bàn tán để tránh phân tâm (ví dụ: John Reed của Citibank không đọc tin tức về mình).
3. Tránh họ - nhưng nếu không được thì chớ nói chuyện về công việc: Tạo sự biệt lập vật lý hoặc tránh đề cập đến dự án (ví dụ: nhóm Microkids, nhóm phát triển U-2).
4. Làm họ phân tâm bằng những điều hấp dẫn khác: Hướng sự chú ý của người ngoài vào các dự án ít quan trọng hơn (ví dụ: Nhà quản lý R&D của HP).
5. Tỏ ra mờ nhạt: Giao tiếp mơ hồ, không cụ thể về bước kế tiếp để giữ sự linh hoạt và tránh bị phán xét (chiến lược của chính trị gia).
6. Hãy tỏ ra đáng chán: Giảm sự thú vị của bản thân hoặc công ty để người khác ít chú ý và ít quấy rầy (ví dụ: CEO của Fortune 500 cố tình thuyết trình nhàm chán).
Cân bằng cởi mở và khép kín: Không phải mọi khía cạnh sáng tạo đều cần biệt lập. Cần cởi mở để tiếp thu ý tưởng, nguồn lực, và sự ủng hộ. Nhưng cần khép kín khi cá nhân/tập thể đang cố tìm hiểu cái mới, tưởng tượng, phát triển và thử nghiệm ban đầu.

CHƯƠNG 13 - Đừng cố học hỏi điều gì từ những người nói rằng họ đã giải quyết các vấn đề bạn gặp phải

(Ý tưởng kỳ quặc #10) Trong tiến trình sáng tạo, sự không biết là điều sung sướng. Những người không nắm các nguyên lý về sự vật sẽ không bị các tín điều hiện hữu làm mờ mắt, có thể thấy những gì người khác không thấy, và tưởng tượng ra những ý tưởng và viễn cảnh mới.

Lợi thế của sự ngây ngô/thiếu kiến thức:
- Người mới vào nghề/trẻ trung/ngây ngô: Thiếu kiến thức về vấn đề cần giải quyết và các lĩnh vực liên quan, không bị thành kiến về lý thuyết. Ví dụ: Jane Goodall (nghiên cứu tinh tinh), James Dyson (Dyson Appliances tuyển sinh viên mới ra trường), Sony PlayStation.
- Người có chuyên môn từ ngành khác: Kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực khác cho phép họ nhìn vấn đề từ góc độ mới, không bị giới hạn bởi giáo điều của ngành. Ví dụ: 3M (Microreplication Technology) dùng công nghệ kim tự tháp tí hon để chế tạo màn hình laptop tiết kiệm điện, Ballard Power Systems tuyển chuyên gia hóa học thay vì chuyên gia pin, Guidant tuyển kỹ sư công nghệ quân sự để thiết kế stent.
Phương pháp “đừng học hỏi”:
- Phớt lờ tài liệu và cách nghiên cứu thông thường (Richard Feynman).
- Tìm những người không làm cùng ngành nhưng có kinh nghiệm giải quyết vấn đề tương tự.
- Nếu chuyên gia thất bại, thử người “không phù hợp” (ví dụ: Edison giao nhiệm vụ hóa học cho thợ điện Fessenden).
Mối quan hệ cộng sinh: Người ngây ngô cần kiến thức từ chuyên gia, và chuyên gia cần sự vô tư của người ngây ngô.

CHƯƠNG 14 - Hãy quên đi quá khứ, nhất là những thành công trong công ty

(Ý tưởng kỳ quặc #11) Câu nói của George Santayana “những ai không ghi nhớ quá khứ sẽ buộc phải lặp lại nó” là lời khuyên tồi đối với thành tích trong quá khứ của công ty bạn. Thay vào đó, hãy học hỏi từ thành công và thất bại của người khác.

Lý do cần quên quá khứ của chính mình:
- “Hành vi thiếu suy xét”: Não bộ có xu hướng lặp lại những gì đã làm, đặc biệt nếu thành công, ngay cả khi nó làm hại hiệu quả công việc.
- Quyền lực của người bảo thủ: Thành công trong quá khứ giúp người bảo vệ cách làm cũ có quyền lực và nguồn lực để cản trở ý tưởng mới.
- “Cái bẫy thành đạt/năng lực”: Công ty trở nên thành thạo với công nghệ/phương pháp cũ, khiến họ kém hiệu quả hơn khi thử nghiệm cái mới.
Các cách thông thường để lãng quên thành công trong quá khứ:
1. Khởi nghiệp với công ty/đơn vị kinh doanh mới: Tách biệt khỏi công ty mẹ để tránh xung đột tài chính và văn hóa (ví dụ: Wal-Mart.com, Saturn, HP Print Group ở Boise).
2. Khởi xướng hoặc tham gia một cuộc cách mạng: Nổi dậy lật đổ cách làm cũ, công bố mục tiêu rõ ràng, xây dựng liên minh, giành thắng lợi nhỏ để chứng minh đường lối mới (ví dụ: David Grossman và John Patrick tại IBM với Internet, Annette Kyle tại cảng Bayport Terminal).
3. Thay đổi dần dần: Săn lùng và cấm đoán “vật tế thần” (tư duy/hành động kém hiệu quả) hoặc dùng trò giải trí để công kích lề thói cũ (ví dụ: Pillsbury Winthrop với 100 điều cấm kỵ).
Các cách khác thường để quên đi thành công trong quá khứ:
1. Thường xuyên tách nhân viên ra khỏi công việc thành thạo: Giao việc họ không có kỹ năng phù hợp để buộc họ luôn suy nghĩ tỉnh táo và học hỏi cái mới (ví dụ: Lend Lease Corporation, AES).
2. Giải tán và tổ chức lại các nhóm làm việc thường xuyên: Các nhóm lâu năm dễ bị mắc kẹt vào quá khứ, cần giải tán trước khi suy giảm sáng tạo (ví dụ: Oticon Corporation).
3. Áp dụng nguyên tắc ngẫu nhiên trong ra quyết định: Quên đi cách ra quyết định truyền thống (so sánh lợi hại) và dùng yếu tố ngẫu nhiên để tạo ra nhiều xác suất khám phá hơn (ví dụ: người da đỏ Naskapi săn tuần lộc, Reactivity tạo cặp ý tưởng ngẫu nhiên).
4. “Trở về tương lai”: Khuyến khích nhân viên làm cái mới bằng cách quay trở lại thực hiện những cái rất cũ, diễn giải lại quá khứ để tạo ý nghĩa mới (ví dụ: Carly Fiorina với “Những nguyên tắc ở garage” của HP, Gillette).

PHẦN III - ỨNG DỤNG CÁC Ý TƯỞNG KỲ QUẶC

CHƯƠNG 15 - Xây dựng những công ty mà sáng tạo là lẽ sống

Nhiều nhà quản lý nói muốn sáng tạo nhưng lại áp dụng các tập quán công việc thường ngày, kìm hãm sáng tạo. Cần áp dụng các ý tưởng kỳ quặc để nuôi dưỡng sáng tạo.

Thí nghiệm Lotus 1-2-3: Công ty thành công nhờ sản phẩm đột phá nhưng sau đó tuyển dụng quản lý chuyên nghiệp, áp dụng quy trình chặt chẽ đã vô tình loại bỏ những người sáng tạo và kìm hãm phát triển sản phẩm mới.
Chín nguyên tắc ứng dụng ý tưởng kỳ quặc:
1. Cách quản lý tốt nhất là đôi khi không quản lý gì cả: Lùi ra để nhân viên tài năng tự trổ tài, tránh “thiên kiến tự cao” của quản lý (ví dụ: Phil Jackson trong bóng rổ).
2. Sáng tạo là chào mời, chứ không chỉ phát kiến, ý tưởng mới: Ý tưởng phải được bán và thuyết phục đúng người (ví dụ: Edison với đèn điện, bài tập thang máy của Stanford).
3. Sáng tạo đòi hỏi sự linh hoạt lẫn sự nghiêm ngặt: Cần sự linh hoạt để khám phá, nhưng cũng cần nghiêm ngặt để phát triển và kiểm nghiệm. Hoặc giữ vấn đề cố định và thay đổi giải pháp (tìm kiếm theo vấn đề), hoặc giữ giải pháp cố định và thay đổi vấn đề (tìm kiếm theo giải pháp).
4. Khích động và phát hiện tình trạng kém thoải mái: Ý tưởng mới thường gây cảm xúc tiêu cực. Sự bực bội và khó chịu có thể là nguồn cảm hứng sáng tạo (ví dụ: Starbucks mở cửa hàng ở khu vực thu nhập thấp, hệ thống Resolve của Herman Miller).
5. Xem mọi thứ như tạm thời: Quy trình, sản phẩm, nhóm làm việc, công ty đều có thể hữu dụng nhưng cần dừng lại. Tạo dựng và giải tán thường xuyên các tổ chức tạm thời (ví dụ: “Mô hình Hollywood”, các công ty khởi nghiệp).
6. Hãy đơn giản hóa tối đa quy trình: Giảm thiểu sự phức tạp vô ích, tập trung vào yếu tố quan trọng (ví dụ: Jack Welch của GE chống quan liêu, Guidant đơn giản hóa cơ cấu, Steve Jobs tại Apple giảm số lượng dòng sản phẩm).
7. Sáng tạo nghĩa là chung sống với một vài bất lợi: Môi trường sáng tạo có thể bực bội, ức chế. Phải chấp nhận và thậm chí yêu thích sự hỗn độn, thất bại, và xung đột.
8. Học cách thất bại nhanh hơn, chứ không ít hơn: Thay vì giảm thiểu tỷ lệ thất bại, hãy thiết lập để có thể rút lui đúng lúc và ít tốn kém nhất (ví dụ: các công ty Internet, tránh “hội chứng leo thang”).
9. Cởi mở thì tốt, khép kín thì xấu: Cởi mở với ý tưởng từ người khác và nơi khác mang lại đa dạng và phong phú về quan điểm. Tuy nhiên, cần cân nhắc bảo vệ sở hữu trí tuệ. Cởi mở quá mức có thể gây ra vấn đề (ví dụ: Interval Research đóng cửa vì quá bảo mật). Phát triển nguồn mở là ví dụ điển hình cho lợi ích của sự cởi mở.
Những thái độ sáng tạo: Đam mê giải quyết vấn đề, táy máy và hiếu kỳ, khả năng chuyển đổi cảm xúc giữa hoài nghi và niềm tin.

Mục lục