VƯƠNG KIỆN LÂM VÀ ĐẾ CHẾ VẠN ĐẠT

LỜI NÓI ĐẦU

Vương Kiện Lâm, người sáng lập Tập đoàn Vạn Đạt, bắt đầu sự nghiệp quân ngũ năm 1970 và chuyển ngành vào năm 1986.
Ông vươn lên trở thành tỷ phú hàng đầu Trung Quốc, với tài sản 220 tỷ Nhân dân tệ, xây dựng đế chế từ bất động sản, rạp chiếu phim đến internet.
Cuốn sách mô tả hành trình Vạn Đạt từ một công ty nhỏ nợ nần trở thành tập đoàn đa quốc gia thành công rực rỡ.

Chương 1: TUỔI TRẺ SỤC SÔI

GIA ĐÌNH CÓ TRUYỀN THỐNG CÁCH MẠNG

Bố của Vương Kiện Lâm là Vương Nghĩa Toàn, một cựu Hồng quân kiên cường, dù không quyền cao chức trọng nhưng rất được kính trọng.
Vương Kiện Lâm lớn lên trong gia đình khá giả so với thời bấy giờ, phát triển tố chất lãnh đạo từ nhỏ khi là anh cả của 4 em trai.
Thời niên thiếu, ông là người độc lập, có chủ kiến và thích làm thủ lĩnh trong các trò chơi.
Sau khi học xong cấp 2, Vương Kiện Lâm làm việc tại đội trồng rừng Mã Nhĩ Túc, trải nghiệm công việc vất vả như trồng cây và đốt than.

LÍNH MỚI

Năm 1969, Vương Kiện Lâm nhập ngũ, trở thành lính trinh sát trong Sư đoàn 3 Quân khu Thẩm Dương.
Mẹ ông dặn dò phải làm “Chiến sĩ 5 tốt” và vượt qua bố, ông đã đạt được danh hiệu này trong năm đầu tiên.
Cuộc sống quân ngũ rèn giũa ông tính cách kiên cường, dám đương đầu và khả năng nắm bắt thời cơ, đây là nền tảng cho sự nghiệp sau này.

CÓ KẾ HOẠCH; KHÔNG TẦM THƯỜNG

Trong quân đội, Vương Kiện Lâm tận dụng thời gian rảnh để tự học, đăng ký lớp hàm thụ Đại học Liêu Ninh và tốt nghiệp năm 1974.
Cùng năm, ông được vinh dự vào Đảng Cộng sản Trung Quốc.
Ông được bổ nhiệm làm cán sự tuyên truyền và đạt nhiều thành tích xuất sắc, chứng tỏ năng lực vượt trội thông qua học hỏi không ngừng.
Năm 1978, ông theo học Học viện Lục quân Đại Liên, tốt nghiệp xuất sắc và được giữ lại làm tham mưu, bộc lộ tài năng văn chương và nghệ thuật.

GIẤC MƠ TƯỚNG QUÂN

Vương Kiện Lâm thăng tiến nhanh chóng trong quân đội, giữ các chức vụ quan trọng như cán bộ trung đoàn và Phó trưởng phòng Quản lý Học viện Lục quân.
Ông học thêm chuyên ngành quản lý kinh tế, mở rộng kiến thức về quản lý hành chính và tài vụ, đặt nền tảng cho việc lãnh đạo Vạn Đạt sau này.
“Giấc mơ tướng quân” của ông bị gián đoạn bởi quyết định cắt giảm 1 triệu quân của Quân ủy Trung ương năm 1985.

CHUYỂN NGÀNH: CAN ĐẢM GÁNH VÁC

Vương Kiện Lâm dứt khoát quyết định chuyển ngành vào năm 1986, nhận thấy đây là cơ hội đóng góp vào sự phát triển kinh tế quốc gia.
17 năm trong quân ngũ đã rèn cho ông một cơ thể cường tráng, ý chí sắt đá, kiên cường và quyết đoán, những tài sản vô giá để ông gây dựng Vạn Đạt.

Chương 2: “ĐẾ CHẾ” BẤT ĐỘNG SẢN

LẦN ĐẦU THỬ DAO MỔ TRÂU

Sau khi xuất ngũ, Vương Kiện Lâm trở thành Chánh văn phòng chính quyền quận Tây Cương, thành phố Đại Liên.
Ông giải quyết thành công vấn đề lắp đặt hệ thống ga cho nhà ăn, thể hiện sự kiên trì và khả năng giải quyết vấn đề.
Năm 1988, ông tình nguyện tiếp quản Công ty Phát triển nhà quận Tây Cương đang thua lỗ hàng triệu tệ, áp dụng cải cách mạnh mẽ và quyết đoán.
Ông đạt được thành công bước đầu với dự án nhà ở Nam Sơn, sau đó mạnh dạn nhận dự án cải tạo khu phố cũ.
Đưa ra 4 sáng tạo đột phá: khái niệm “cao tầng” (Cao ốc Vạn Đạt), thiết kế hiện đại (căn hộ 130m2, cửa sổ kính, khung nhôm), nhà vệ sinh rộng (5m2), và cửa chống trộm Pan Pan.
Áp dụng phương thức tiếp thị độc đáo bằng cách quảng cáo trên truyền hình, tạo tiếng vang lớn và thu về lợi nhuận đáng kể.

THAY ĐỔI CƠ CHẾ, VẠN ĐẠT RA ĐỜI

Thành công trong dự án cải tạo nhà ở nhưng Vương Kiện Lâm không thể thưởng xứng đáng cho nhân viên do cơ chế doanh nghiệp nhà nước.
Sự việc tổ chức du lịch cho nhân viên bị tố cáo và yêu cầu hoàn tiền khiến ông quyết tâm thay đổi thể chế.
Năm 1992, ông thành công xin được một suất thí điểm chế độ cổ phần hóa, biến Công ty Phát triển nhà Tây Cương thành “Công ty Cổ phần Tập đoàn Vạn Đạt Đại Liên”.
Ông mua lại cổ phần quốc hữu, trở thành người sở hữu và kiểm soát công ty, mở ra thời đại tự do phát triển của Vạn Đạt theo quy luật thị trường.
Các nỗ lực đa dạng hóa ban đầu vào dược phẩm, thang máy thất bại, khiến ông tập trung chuyên sâu vào bất động sản.
Vạn Đạt trở thành doanh nghiệp bất động sản nổi tiếng tại Đại Liên, tiên phong với “ba cam kết” về chất lượng nhà ở (không thấm, đủ diện tích, được trả lại) vào năm 1996, được chính quyền thành phố ủng hộ.
Đến năm 1998, Vạn Đạt đạt doanh thu gần 3 tỷ NDT, chiếm 25% thị phần bất động sản Đại Liên.

PHÁT SÚNG ĐẦU TIÊN VỀ BẤT ĐỘNG SẢN THƯƠNG MẠI

Vương Kiện Lâm nhận thấy bất động sản nhà ở có dòng tiền không ổn định, nên năm 2000, Vạn Đạt quyết định lấy bất động sản thương mại làm trụ cột phát triển.
Mặc dù gặp phải sự hoài nghi trong nội bộ, ông vẫn kiên trì với tầm nhìn dài hạn về cho thuê, bán và tự kinh doanh cửa hàng để tạo dòng tiền ổn định.
Vạn Đạt thực hiện kế hoạch chuyển đổi mô hình 5 năm.
Sản phẩm đầu tiên là Cao ốc Vạn Đạt, nhưng gặp khó khăn trong việc thu hút hộ kinh doanh nhỏ và phải thành lập “tổ thu tiền thuê nhà”.
Ông thay đổi chiến lược, tập trung hợp tác với các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là Walmart, để tận dụng danh tiếng và tầm ảnh hưởng của họ.
Sau nhiều lần đàm phán, Walmart đồng ý hợp tác bắt đầu với Vạn Đạt Plaza ở Trường Xuân, đánh dấu phát súng đầu tiên trong kế hoạch địa ốc thương mại của Vạn Đạt.

SÁCH LƯỢC ĐƠN HÀNG

Vương Kiện Lâm áp dụng sách lược “địa ốc thương mại theo đơn đặt hàng”: tìm các doanh nghiệp nổi tiếng ký hợp đồng thuê trước, sau đó mới xây dựng trung tâm thương mại để giảm rủi ro.
Walmart ban đầu không muốn đặt ở trung tâm thành phố, nhưng thành công của Trung tâm thương mại Vạn Đạt Trường Xuân đã thay đổi ý kiến của họ, ký thêm 5 địa điểm nữa.
Vạn Đạt chấp nhận chịu thiệt thòi ban đầu (“thuê một nửa tặng một nửa”) để thu hút các thương hiệu lớn, đổi lại là doanh thu quảng cáo và uy tín thương hiệu.
Các siêu thị lớn như Carrefour, Tesco cũng lần lượt hợp tác, thậm chí chấp nhận lựa chọn địa điểm của Vạn Đạt.
Vương Kiện Lâm sáng tạo ra “hiệu ứng dòng thác” bằng cách tập trung khu ẩm thực ở tầng cao nhất, khuyến khích khách hàng di chuyển qua các tầng khác khi đi xuống.
Mô hình này giúp Vạn Đạt Plaza trở thành “trung tâm sôi động nhất thành phố” và là lợi thế cạnh tranh cốt lõi, khó sao chép.

ĐỊA ỐC CHUYỂN MÌNH

Vạn Đạt mở rộng kinh doanh ra toàn quốc, bắt đầu từ Quảng Châu năm 1993.
Từ năm 2001, Tập đoàn Vạn Đạt phát triển ba thế hệ sản phẩm bất động sản thương mại:
- Thế hệ thứ nhất (2001-2003): “Cửa hàng đơn lẻ” (50-60 nghìn m2), ví dụ: Vạn Đạt Trường Xuân, Thanh Đảo, Nam Kinh.
- Thế hệ thứ hai (2003-2005): “Tổ hợp cửa hàng” (100-150 nghìn m2), đa dạng loại hình kinh doanh như mua sắm, siêu thị, rạp chiếu phim, game, ẩm thực. Ví dụ: Vạn Đạt Thiên Tân, Nam Ninh, Vũ Hán.
- Thế hệ thứ ba (sau 2005): “Thành phố phức hợp” (HOPSCA - Khách sạn, Văn phòng, Không gian công cộng, Trung tâm mua sắm, Vui chơi giải trí văn hóa, Chung cư), tạo ra các trung tâm thành phố mới. Ví dụ: Vạn Đạt Thượng Hải, Bắc Kinh, Ninh Ba, Thành Đô.
Vạn Đạt hoàn thành chuyển mình ngoạn mục trong 5 năm (2000-2005), trở thành tập đoàn dẫn đầu địa ốc thương mại vào năm 2007.
Trong khủng hoảng tài chính 2008, Vương Kiện Lâm tận dụng chính sách nới lỏng tiền tệ và nhu cầu của chính quyền địa phương, đẩy nhanh tốc độ phát triển Vạn Đạt, vượt qua nhiều đối thủ lớn.

MÔ HÌNH VẠN ĐẠT

Khẩu hiệu “Mỗi Vạn Đạt Plaza là một trung tâm thành phố” thể hiện khả năng tái tạo trung tâm đô thị của tập đoàn.
Vạn Đạt mở rộng nhanh chóng, bình quân xây 20 Vạn Đạt Plaza mỗi năm.
Ví dụ điển hình là Ngân Xuyên, nơi Vạn Đạt đầu tư lớn, đáp ứng khát vọng của người dân về thành phố phức hợp và đạt kỷ lục về lưu lượng khách hàng.
Chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách xây dựng rạp chiếu phim hoặc trung tâm thương mại nhỏ trước để tạo nhận diện thương hiệu, sau đó mở rộng thành Vạn Đạt Plaza hoặc thành phố phức hợp.
Thành phố phức hợp Vạn Đạt cung cấp dịch vụ toàn diện từ ăn uống, mua sắm đến giải trí và làm việc.
Mô hình bất động sản thương mại theo đơn đặt hàng trở thành thế mạnh cạnh tranh cốt lõi, khó có công ty nào vượt qua Vạn Đạt trong việc này.

Chương 3: BÉN DUYÊN BÓNG ĐÁ

BÉN DUYÊN BÓNG ĐÁ

Năm 1994, Vạn Đạt thành lập Câu lạc bộ bóng đá Vạn Đạt Đại Liên, giúp nâng cao danh tiếng thương hiệu trong giai đoạn đầu phát triển.
Đại Liên có truyền thống bóng đá mạnh mẽ, và việc thành lập câu lạc bộ phù hợp với cải cách bóng đá quốc gia.
Vạn Đạt tài trợ 4 triệu tệ, trở thành đối tác chính, và đội bóng giành 8 chức vô địch, mang lại hiệu quả truyền thông lớn.
Trận thắng lịch sử 3:0 trước Toàn Hưng Tứ Xuyên năm 1994 được truyền hình trực tiếp quốc tế, gây ấn tượng mạnh.

QUẢN LÝ ĐỘI BÓNG NHƯ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Vương Kiện Lâm có niềm đam mê lớn với bóng đá, muốn đóng góp để Trung Quốc vươn tầm thế giới.
Mặc dù đầu tư ban đầu vượt dự kiến, nhưng một sự kiện ở Singapore (ông được đối tác tài chính tiếp đón long trọng khi được giới thiệu là “ông chủ đội bóng vô địch”) đã củng cố quyết tâm của ông.
Ông khao khát quyền tự chủ tuyệt đối trong quản lý đội bóng, muốn xây dựng một câu lạc bộ chuyên nghiệp, vận hành theo quy luật thị trường như phương Tây.
Ông đích thân quan tâm đến đội bóng, từ việc động viên cầu thủ đến xử lý các vấn đề như thuê huấn luyện viên ngoại (Pelle) và các quy định về tóc.
Áp dụng cơ chế thưởng tiền mặt lớn, căn hộ và xe sang để khích lệ cầu thủ, đặt ra mục tiêu cao hơn chức Vô địch Quốc gia, hướng tới Cup châu Á (đạt vị trí thứ 2 năm 1998).

NƯỚC MẮT CHIA TAY TRÊN SÂN CỎ

Vương Kiện Lâm cảm thấy bất lực trước sự can thiệp của chính quyền và nạn “thổi còi đen cá độ” (dàn xếp tỷ số) trong làng bóng đá.
Ngày 27/9/1998, sau một quyết định phạt penalty gây tranh cãi, ông tuyên bố “vĩnh viễn rút khỏi làng bóng đá Trung Quốc”.
Vạn Đạt chính thức rút lui năm 2000, trước khi cơn bão chống tham nhũng tràn lan.
Năm 2005, ông khẳng định sẽ quay lại chỉ khi bóng đá Trung Quốc chuyển đổi sang mô hình thị trường hóa.

TRỞ LẠI LÀNG BÓNG ĐÁ

Ngày 3/7/2011, Vương Kiện Lâm tuyên bố Vạn Đạt quay lại làng bóng đá, cam kết chi tối thiểu 500 triệu tệ trong 3 năm để hỗ trợ toàn diện việc chấn hưng bóng đá Trung Quốc.
Ông tài trợ chương trình “Ngôi sao hy vọng của nền bóng đá Trung Quốc sang châu Âu du học” và hợp tác với Liên đoàn Bóng đá Trung Quốc.
Khoản tài trợ bao gồm: đồng hành với Giải Ngoại hạng Trung Quốc, đào tạo thanh thiếu niên, phát triển bóng đá nữ, mời huấn luyện viên hàng đầu thế giới (như Camacho).
Tuy nhiên, hợp đồng với Camacho không có điều khoản về thành tích, dẫn đến kết quả tệ hại và một khoản bồi thường lớn khi chấm dứt hợp đồng, khiến Vương Kiện Lâm nhận ra tiền không phải là giải pháp duy nhất.
Ông cho rằng vấn đề lớn nhất của bóng đá Trung Quốc là xây dựng thể chế và cải cách chế độ, không phải chỉ là tiền tài trợ.

TƯƠNG LAI CỦA BÓNG ĐÁ TRUNG QUỐC

Vương Kiện Lâm vẫn giữ tình yêu với bóng đá, coi đó là ước mơ của mình.
Ông nhận thấy bóng đá Trung Quốc thiếu nền tảng quần chúng vững chắc (10 nghìn thanh thiếu niên chơi bóng đá so với 1 triệu ở Nhật Bản và Hàn Quốc).
Chuyển mục tiêu sang phát triển bóng đá thanh thiếu niên và bóng đá nữ, hy vọng Trung Quốc sẽ mạnh lên trong 8-10 năm tới.
Ông tin rằng bóng đá Trung Quốc cần thoát ly khỏi cái bóng của Chính phủ để thực sự phát triển theo cơ chế thị trường.
Năm 2015, Vạn Đạt mua 20% cổ phần Câu lạc bộ Madrid. Năm 2016, Vạn Đạt ký thỏa thuận 15 năm với FIFA, trở thành nhà tài trợ hàng đầu, nhằm tăng quyền phát ngôn của Trung Quốc trong bóng đá toàn cầu và hỗ trợ phát triển bóng đá trong nước.

Chương 4: ĐẶT NỀN MÓNG KHẮP THẾ GIỚI

CON ĐƯỜNG ĐI RA THẾ GIỚI

Với sự phát triển mạnh mẽ, Vạn Đạt và Vương Kiện Lâm mở rộng tầm nhìn ra quốc tế, đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới, nằm trong Top 500 toàn cầu.
Ông nhấn mạnh trách nhiệm xây dựng thương hiệu văn hóa Trung Quốc trên trường quốc tế.
Năm 2011, Vạn Đạt đầu tư 200 triệu tệ cho chương trình đào tạo bóng đá trẻ tại Tây Ban Nha.
Năm 2012, Vạn Đạt tuyên bố kế hoạch mở rộng mạnh mẽ ra nước ngoài, tập trung vào M&A chấn động thế giới.
Ngày 21/5/2012, Vạn Đạt mua lại Hãng rạp chiếu phim AMC của Mỹ với giá 3,1 tỷ USD, trở thành cổ đông lớn nhất của chuỗi rạp chiếu phim lớn thứ hai thế giới, gây tranh luận lớn về “kiến nuốt voi”.
Vương Kiện Lâm bảo vệ chiến lược này, coi đó là bước đi cần thiết để doanh nghiệp Trung Quốc “đi ra ngoài” và giành quyền phát ngôn trên thị trường toàn cầu.
Đầu năm 2016, Vạn Đạt tiếp tục mua lại đa số cổ phần Hãng phim Legendary Picture với giá 3,5 tỷ USD, tăng cường ảnh hưởng trong ngành điện ảnh toàn cầu.

GÂY DỰNG HÀNG KHÔNG MẪU HẠM VĂN HÓA

Trong 8 năm, Vạn Đạt xây dựng Tập đoàn Công nghiệp Văn hóa Vạn Đạt thành một lực lượng đáng kể, được ngưỡng mộ trong ngành.
Vương Kiện Lâm coi đây là sứ mệnh mở rộng quy mô doanh nghiệp và phát huy văn hóa dân tộc.
Ông áp dụng chiến lược “đi ra, mang về, mở ra” trong quản lý khách sạn Vạn Đạt (hợp tác với 5 tập đoàn quốc tế, mở 32 khách sạn), tạo tiền đề cho việc mở rộng ra nước ngoài của Tập đoàn Văn hóa.
Vương Kiện Lâm tự tin chèo lái “Hàng không mẫu hạm Văn hóa Trung Quốc” ra khỏi châu Á và vươn tới toàn cầu.

ƯỚC MƠ HOLLYWOOD

Sau khi về tay Vạn Đạt năm 2012, Hãng AMC đang thua lỗ đã có lãi ngay năm sau, gây ngạc nhiên cho giới phương Tây.
Tại lễ khởi công Đô thị Điện ảnh Phương Đông Thanh Đảo năm 2013, Vương Kiện Lâm công bố dự án khổng lồ (tổng diện tích 3,76 triệu m2, đầu tư hơn 50 tỷ tệ) nhằm xây dựng một “Hollywood” của Trung Quốc.
Dự án bao gồm khu công nghiệp điện ảnh, bảo tàng, trung tâm triển lãm, đô thị du lịch, khách sạn nghỉ dưỡng, câu lạc bộ du thuyền, show F1, bệnh viện quốc tế.
Vương Kiện Lâm thừa nhận sự khác biệt văn hóa nhưng tin rằng nghệ thuật không có biên giới.
Ông tận dụng AMC làm nền tảng giới thiệu các tác phẩm văn hóa xuất sắc của phương Đông, đặc biệt là Trung Quốc, tới khán giả phương Tây (ví dụ: phim “Lạc lối ở Thái Lan”).
Năm 2012, Vạn Đạt thành lập Hãng sản xuất phim và truyền hình, tham gia đầu tư và sản xuất nhiều phim điện ảnh trong nước.
Dù đối mặt với thách thức về nhân tài, kỹ xảo và chế độ duyệt phim, Vương Kiện Lâm vẫn theo đuổi “giấc mơ Hollywood” và mục tiêu “doanh nghiệp trăm năm”.

XÂY DỰNG THÀNH PHỐ DU LỊCH VĂN HÓA

Vạn Đạt tiếp tục mở rộng quốc tế với việc sáp nhập Hãng du thuyền Sunseeker của Anh (2013), đầu tư vào cải tạo đô thị ở Anh, và mua lại Tòa nhà Tây Ban Nha ở Madrid.
Việc mua Sunseeker củng cố niềm tin vào xu hướng tiêu dùng du thuyền xa xỉ, với kế hoạch xây dựng các câu lạc bộ du thuyền Vạn Đạt tại Trung Quốc.
Trong các thương vụ M&A quốc tế, Vạn Đạt tuân thủ 3 nguyên tắc: đầu tư vào các nước có kinh tế thịnh vượng, ưu tiên M&A hơn đầu tư mới, và chọn các công ty liên quan đến nghiệp vụ cốt lõi (văn hóa, du lịch, bán lẻ).
Vương Kiện Lâm quyết định xây dựng Thành phố du lịch văn hóa Vạn Đạt Vô Tích (tổng diện tích 2,02 triệu m2, đầu tư 21 tỷ tệ) tại vị trí đắc địa ở vùng châu thổ sông Trường Giang.
Dự án này tích hợp 4 mảng lớn: văn hóa, du lịch, thương mại, khách sạn, bao gồm công viên chủ đề ngoài trời thế hệ thứ 4 với các thiết bị độc đáo và show diễn thể hiện đặc sắc văn hóa Vô Tích.
Ông kỳ vọng thành phố du lịch văn hóa Vô Tích sẽ vượt ra ngoài Trung Quốc, gây dựng thương hiệu văn hóa Trung Quốc trên vũ đài thế giới, tận dụng lịch sử 5000 năm và sức sống nội tại của văn hóa Trung Quốc.

Chương 5: KẾ SÁCH TRĂM NĂM, HÀNH ĐỘNG TRĂM NĂM

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Vạn Đạt phát triển nhanh chóng nhờ triết lý quản trị của Vương Kiện Lâm, đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp “lấy con người làm gốc”.
Đãi ngộ tốt nhất: Trả lương cao nhất ngành, tăng lương theo thâm niên, thu hút nhân tài xuất sắc.
Đào tạo toàn diện: Chi hơn 100 triệu tệ hàng năm cho đào tạo, xây dựng Học viện Vạn Đạt (700 triệu tệ) để bồi dưỡng nhân tài quản lý.
Quan tâm nhân viên: Cung cấp bữa ăn miễn phí, chế độ “nghỉ dưỡng hạnh phúc” cho nhân viên xuất sắc, giúp tăng cảm giác hạnh phúc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Vương Kiện Lâm nhấn mạnh tinh thần nhân văn trong quản lý giúp nhân viên chủ động cống hiến, trở thành cầu nối với khách hàng và xã hội, và khơi dậy sức sáng tạo.

CON ĐƯỜNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

Đổi mới sáng tạo là sức cạnh tranh cốt lõi của Vạn Đạt.
Vạn Đạt luôn tiên phong: phá vỡ giới hạn diện tích nhà ở (1989), du nhập thiết kế phòng khách/vệ sinh có cửa sổ, giới thiệu nhà cao tầng/phong cách châu Âu (3 năm sau).
Mô hình “bất động sản theo đơn đặt hàng” (từ 2001) là ý tưởng tiêu biểu nhất, mang lại lợi nhuận và vị thế dẫn đầu thị trường.
Sự thành công của mô hình này đến từ:
- Triết lý “doanh nghiệp trăm năm”: Đảm bảo dòng tiền ổn định từ việc cho thuê mặt bằng của “Top 500 công ty”.
- Thích ứng với WTO: Xây dựng trung tâm mua sắm “từ A đến Z” và kinh doanh chuỗi để cạnh tranh với bán lẻ toàn cầu.
- Học hỏi mô hình xuyên quốc gia: Nhiều công ty lớn như Walmart, KFC chủ yếu thuê mặt bằng kinh doanh.
- Không gian thị trường lớn: Trung Quốc có tiềm năng xây dựng 20.000 trung tâm mua sắm, phù hợp với mục tiêu lớn của Vạn Đạt.
Mô hình này mang lại lợi ích cho cả quốc gia và người dân (tạo việc làm, thu thuế, nâng cao hình ảnh đô thị), đồng thời mang lại lợi nhuận khổng lồ cho Vạn Đạt.

CHÍNH QUYỀN VÀ DOANH NGHIỆP TƯƠNG TÁC, QUÁN TRIỆT CÔNG TÁC XÂY DỰNG ĐẢNG

Vương Kiện Lâm hiểu rõ mối quan hệ phức tạp giữa doanh nghiệp và chính trị, nhấn mạnh việc “tự bảo vệ mình” thay vì dựa dẫm.
Ông coi trọng công tác xây dựng Đảng trong nội bộ tập đoàn, coi Vạn Đạt là hình mẫu cho doanh nghiệp dân doanh.
Vạn Đạt thành lập Tổ chức Đảng ở mỗi dự án, Đảng viên được ưu tiên về phúc lợi và phát triển nghề nghiệp.
Các hoạt động xây dựng Đảng hàng năm được tổ chức tại các địa điểm lịch sử, thể hiện sự quán triệt phương châm chính sách của Đảng.

CHÍNH SÁCH GẦN, CHÍNH TRỊ XA

Là Ủy viên Chính hiệp toàn quốc, Vương Kiện Lâm tích cực tham gia nghị chính.
Ông từng đề xuất giảm thuế nhập khẩu hàng xa xỉ (2011) và khôi phục lãi suất ưu đãi cho vay mua nhà lần đầu (2012), dù bị các bộ ngành liên quan từ chối hoặc trả lời chung chung.
Ông bày tỏ sự “rất không hài lòng” với các phản hồi chiếu lệ, thể hiện cá tính mạnh mẽ và trách nhiệm với cử tri.
Vương Kiện Lâm lo lắng về “sự xói mòn tinh thần doanh nhân” ở Trung Quốc, thiếu dũng khí khởi nghiệp so với thập niên 80, 90.
Ông luôn lạc quan về thị trường bất động sản Trung Quốc, bác bỏ luận điệu “sập sàn”, dựa vào tiềm năng đô thị hóa và chính sách hỗ trợ của chính phủ.
Chiến lược của ông là “Gần gũi chính phủ, rời xa chính trị”, thể hiện sự chủ động trong việc công nhưng không can thiệp sâu vào chính trị.

HOA HỒNG CHO ĐI, HƯƠNG THƠM Ở LẠI

Vương Kiện Lâm là nhà từ thiện hào phóng, Vạn Đạt tích cực đóng góp cho công ích và từ thiện.
Vạn Đạt đã quyên góp hơn 3,7 tỷ tệ trong hơn 20 năm, là doanh nghiệp dân doanh quyên góp nhiều nhất Trung Quốc, nhận 7 giải thưởng Từ thiện Trung Hoa.
Tiên phong đổi mới hoạt động từ thiện với “Chương trình khởi nghiệp của sinh viên Tập đoàn Vạn Đạt” (2013), đầu tư 500 triệu tệ trong 10 năm để hỗ trợ các dự án khởi nghiệp.
Giá trị cốt lõi của Vạn Đạt: “Giá trị vật chất thấp hơn giá trị con người, giá trị cá nhân thấp hơn giá trị doanh nghiệp, giá trị doanh nghiệp thấp hơn giá trị xã hội.”
Coi trọng từ thiện từ sớm: Quyên góp xây trường mầm non, Quảng trường nhân dân Đại Liên, nhà thi đấu Tây Cương khi công ty còn non trẻ.
Tập trung giáo dục: Xây dựng hơn 40 trường học (tiểu học, trung học), quyên góp cho các trường đại học (Đại học Đại Liên).
Đánh giá thành tích từ thiện của nhân viên: Khen thưởng và đề bạt các nhân viên tích cực làm việc thiện, như Dương Dĩnh và Lý Kiện Dân.
Biến từ thiện thành phong trào: Vạn Đạt tạo ra văn hóa doanh nghiệp khuyến khích toàn thể nhân viên tham gia làm việc thiện, với mỗi nhân viên làm tối thiểu 1 giờ lao động công ích mỗi năm.

SUY TÍNH PHÍA SAU

Vạn Đạt đối mặt với rủi ro chu kỳ kinh tế, đặc biệt là sự suy thoái kinh tế Trung Quốc có thể ảnh hưởng đến tất cả các mảng kinh doanh.
Vương Kiện Lâm lạc quan về tiềm năng tăng trưởng của Trung Quốc (đô thị hóa, dự kiến vượt Mỹ về kinh tế năm 2022) để duy trì đà đầu tư mạnh.
Tuy nhiên, thị trường bất động sản năm 2014 cho thấy xu thế chậm lại, với lượng giao dịch giảm và căng thẳng về vốn.
Vấn đề lớn của Vạn Đạt: làm thế nào duy trì hiệu quả bộ khung quản lý và cơ cấu quyền sở hữu trong một đế chế ngày càng mở rộng và đa dạng.
Mô hình quản lý theo quân sự hóa và tập trung quyền lực của Vạn Đạt cần được đổi mới để thích ứng với các nghiệp vụ mới như thương mại điện tử, tài chính, du lịch văn hóa và đầu tư nước ngoài.
Vạn Đạt đối mặt với thách thức lớn về nhân tài, dù có Học viện Vạn Đạt và hợp tác với các công ty săn đầu người.
Vạn Đạt vẫn là một “công ty gia tộc” với Vương Kiện Lâm là cổ đông lớn nhất. Con trai ông, Vương Tư Thông, đang được bồi dưỡng làm người kế nhiệm.

Phụ lục: QUỐC TẾ HÓA VẠN ĐẠT (Bài phát biểu tại Oxford, 2016)

1 - LÝ DO QUỐC TẾ HÓA

Làm doanh nghiệp lớn: Một số ngành như giải trí, thể thao phát triển mạnh ở nước ngoài hơn Trung Quốc, đòi hỏi đầu tư quốc tế.
Trở thành doanh nghiệp quốc tế: Tham vọng và chí hướng quốc tế hóa của Vạn Đạt đã có từ lâu, được thể hiện qua cốt lõi văn hóa doanh nghiệp “Quốc tế Vạn Đạt, doanh nghiệp trăm năm” và thiết kế logo từ năm 1992.
Tránh rủi ro kinh doanh: Đa dạng hóa đầu tư toàn cầu giúp giảm thiểu rủi ro khi kinh tế một quốc gia có điều chỉnh.

2 - CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA

M&A là chính: Do thị trường toàn cầu đã bị phân chia, M&A là cách duy nhất để Vạn Đạt tham gia vào các lĩnh vực mới như thể thao, tài chính.
Liên quan đến nhau: Các vụ M&A phải liên quan đến sản nghiệp hiện có của Vạn Đạt và có tiềm năng phát triển nhanh chóng ở Trung Quốc (ví dụ: đưa các giải đấu thể thao của WTC về Trung Quốc).
Nhân tài bản xứ: Nhấn mạnh sử dụng đội ngũ quản lý bản xứ, tạo điều kiện và cơ chế khích lệ họ (ví dụ: vụ mua lại AMC, Wanda giữ lại đội ngũ quản lý cũ và áp dụng chia sẻ lợi nhuận, giúp AMC thành công).
Tiến triển quốc tế hóa: Từ năm 2012 đến nay, Vạn Đạt đã đầu tư hơn 15 tỷ USD tại hơn 10 quốc gia, trong đó 10 tỷ USD tại Mỹ. Mặc dù tốc độ tăng trưởng của Vạn Đạt có chậm lại (dưới 30% năm 2015), nhưng vẫn duy trì ở mức cao.
Mục tiêu quốc tế hóa: Đến năm 2020, Vạn Đạt đặt mục tiêu “2211” (tài sản > 200 tỷ USD, vốn hóa > 200 tỷ USD, doanh thu > 100 tỷ USD, lợi nhuận ròng > 10 tỷ USD), với hơn 30% doanh thu từ nước ngoài, để trở thành công ty xuyên quốc gia hàng đầu thế giới.

Mục lục