Đang đọc
Vì Sao Ai Cũng Hài Lòng - Paul Spiegelman [eBook]
Lời tựa (Bo Burlingham)\n* Sức mạnh huyền bí (mojo): Các công ty đặc biệt có sức hút mạnh mẽ, không thể định nghĩa.\n* Nguồn gốc mojo: Đến từ niềm tin của lãnh đạo rằng kinh doanh là phương tiện để trải nghiệm những điều tuyệt vời nhất trong cuộc sống.\n* Beryl là “Gã khổng lồ bé nhỏ”: Chọn trở nên vĩ đại thay vì quy mô lớn.\n* Văn hóa Beryl: Giao tiếp cởi mở, học hỏi không ngừng, phát triển cá nhân và vui chơi thoải mái.\n* Đặc tính của “Small Giants”: Hiểu rõ bản thân, mối quan hệ sâu sắc với nhân viên/khách hàng/nhà cung cấp, văn hóa quan tâm, lãnh đạo đam mê.\n\n## Lời nói đầu (Paul Spiegelman)\n* Paul Spiegelman: Người sáng lập, CEO của Beryl – công ty dịch vụ tư vấn y tế thành công.\n* Thành tựu của Beryl: Tỷ lệ thay đổi nhân viên thấp (17% so với 80-90% ngành), tỷ lệ khách hàng trung thành cao (95%), phí dịch vụ cao hơn mức trung bình.\n* Mục tiêu sách: Chia sẻ lời khuyên giúp các công ty tư nhân nhỏ trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu với lợi nhuận cao hơn.\n* Triết lý cốt lõi: Đối xử với nhân viên như những người đóng góp thực sự, tập trung vào các giá trị vững chắc sẽ mang lại lợi ích cho cả cộng đồng và nền kinh tế.\n\n## Chương 1: Từ chiếc giường xếp đến tài sản “nóng”\n* Khởi nghiệp đầy khó khăn (1985): Công ty Emergency Response Systems (ERS) của ba anh em Paul trong văn phòng của bố, cung cấp dịch vụ hỗ trợ y tế khẩn cấp, làm việc 24/7.\n* Bước ngoặt may mắn: Vụ việc cụ Elulia Newsom được cứu sống nhờ hệ thống ERS, thu hút sự chú ý của truyền thông, mở ra cơ hội kinh doanh mới.\n* Phát triển dịch vụ: Chuyển sang cung cấp dịch vụ tư vấn giới thiệu bác sĩ cho bệnh viện, tiên phong mô hình “thuê ngoài” và “trung tâm cuộc gọi”.\n* Bài học về quản lý nhân sự: Tuyển dụng nhân viên ban đầu gặp vấn đề, dẫn đến việc mẹ tác giả tham gia đào tạo, tạo âm hưởng ấm áp cho văn hóa công ty.\n* Vượt qua nợ nần: Bán ERS năm 1994, đối mặt với khoản nợ lớn. Học được bài học về thận trọng tài chính và xây dựng mối quan hệ tốt với ngân hàng.\n* Hợp đồng lớn với Columbia/HCA (1995): Giành được hợp đồng quản lý chương trình tư vấn bác sĩ quốc gia, xây dựng trung tâm cuộc gọi mới ở Dallas.\n* Beryl trở thành “tài sản nóng”: Năm 2002, Beryl trở thành mục tiêu M&A. Paul nhận ra nhà đầu tư chỉ chú trọng số liệu tài chính mà bỏ qua giá trị văn hóa và con người.\n* “Vòng quay phát triển”: Triết lý cốt lõi: “Đầu tư vào đồng nghiệp -> lòng trung thành -> lòng trung thành của khách hàng -> lợi nhuận cao hơn -> tái đầu tư vào đồng nghiệp”.\n* Quyết định duy trì quy mô nhỏ: Từ chối các cơ hội tăng trưởng nhanh để bảo vệ văn hóa và chất lượng dịch vụ, tránh những hậu quả tiêu cực như các đối thủ cạnh tranh.\n* Câu chuyện của Julia: Một nhân viên lâu năm chia sẻ sự hài lòng khi giúp đỡ khách hàng và cảm thấy có ích, được công ty trân trọng.\n\n## Chương 2: Xây dựng thương hiệu\n* Lời hứa thương hiệu: ERS xây dựng danh tiếng thông qua dịch vụ khách hàng xuất sắc, cởi mở với nhu cầu khách hàng.\n* Bài học từ hộp kem Haagen Dazs: Sẵn lòng làm những việc nhỏ (mua kem) để tạo niềm tin và chứng minh sự tận tâm, tạo ấn tượng mạnh mẽ cho khách hàng.\n* Đổi tên thành Beryl (1998): Chọn tên Beryl (gia đình đá quý đa sắc) để tượng trưng cho một công ty gia đình độc đáo, nơi mỗi cá nhân là một tài năng đặc biệt.\n* “Những viên ngọc dịch vụ”: Phép ẩn dụ cho những khoảnh khắc tuyệt vời mà nhân viên mang lại cho khách hàng, củng cố danh tiếng.\n* Tạo ấn tượng “lớn”: Ban đầu sử dụng cách làm thiếu chín chắn (thuê bạn bè giả làm nhân viên) để tạo vẻ ngoài quy mô lớn, sau này chuyển sang chiến lược PR trung thực và chiến lược hơn.\n* Vai trò của Quan hệ công chúng (PR): Sử dụng thông cáo báo chí, “Bản cập nhật hàng tuần của Beryl” (thông tin thị trường giá trị) và “Nghiên cứu xếp hạng tiêu chuẩn quốc gia” để xây dựng thương hiệu, uy tín chuyên gia.\n* Viện Beryl (2006): Thành lập để trở thành diễn đàn lãnh đạo về dịch vụ khách hàng chăm sóc sức khỏe, nâng cao thương hiệu của Beryl như một chuyên gia thị trường.\n* Nhân viên là thương hiệu: Nhấn mạnh rằng nhân viên (đặc biệt là tư vấn viên cuộc gọi) chính là bộ mặt của công ty, cần truyền niềm đam mê và chia sẻ với thế giới bên ngoài.\n* Sự công nhận của khách hàng: Tổ chức hội nghị khách hàng thường niên, sử dụng khách hàng trung thành làm nguồn tham khảo tin cậy.\n* Hội đồng cố vấn quản trị: Tập hợp các CEO và giám đốc y tế/tài chính đã nghỉ hưu để hỗ trợ chiến lược và mở rộng mối quan hệ trong ngành.\n* Vượt qua scandal PR: Một bài báo tiêu cực đã được giải quyết bằng sự minh bạch và sự ủng hộ của luật sư, khẳng định tính hợp pháp và sáng tạo của Beryl.\n* Giữ gìn vẻ rực rỡ: Lãnh đạo cần kiên định truyền đạt lời hứa thương hiệu và chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường.\n* Câu chuyện của John: Giám đốc an ninh dữ liệu chia sẻ về môi trường làm việc cởi mở, nơi lãnh đạo lắng nghe ý kiến và cho phép sáng tạo.\n\n## Chương 3: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu\n* Không phải là doanh nghiệp hàng hóa: Beryl từ chối cạnh tranh về giá mà tập trung vào xây dựng giá trị lâu dài và lợi nhuận tối đa thông qua dịch vụ chất lượng.\n* Lựa chọn thiết lập mức giá: Định giá cao, tối đa hóa quy mô bằng cách để tư vấn viên phục vụ nhiều tổ chức, đem lại biên lợi nhuận lớn.\n* Nguyên tắc định giá: Sẵn sàng chịu thua lỗ: Sẵn sàng từ chối các hợp đồng hấp dẫn nếu phải hy sinh tiêu chuẩn chất lượng. Ưu tiên khách hàng có cùng giá trị để xây dựng mối quan hệ lâu dài.\n* Định lượng giá trị: Giải thích cho khách hàng về sự khác biệt trong mô hình định giá và chất lượng dịch vụ vượt trội của Beryl (sự thấu cảm, kiên nhẫn).\n* Định vị sự cạnh tranh: Định vị Beryl là công ty quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và đo lường ROI, cung cấp thông tin giá trị giúp bệnh viện phát triển kinh doanh và xây dựng quan hệ lâu dài với bệnh nhân.\n* Nghiên cứu “khách hàng bí mật”: Ủy thác bên thứ ba so sánh khách quan chất lượng dịch vụ của Beryl với đối thủ, củng cố niềm tin và giữ chân khách hàng.\n* Bán hàng như một nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu: Bắt đầu từ quá trình bán hàng (giữ lời hứa, gây ấn tượng qua sự chăm sóc chu đáo, cá nhân hóa).\n* Những tiểu tiết và cảm nhận cá nhân: Những cử chỉ nhỏ nhưng chu đáo (quà tặng cá nhân, nước uống thương hiệu Beryl, giải quyết vấn đề nhanh chóng và chân thành) tạo ấn tượng mạnh mẽ.\n* Đào tạo về dịch vụ hàng đầu: Chương trình “Chăm sóc ngọc bảo lục” và “Bước tiến tốt nhất” đào tạo nhân viên mới về ứng xử, thậm chí đào tạo cho nhân viên của khách hàng.\n* Tránh đầu tư ra nước ngoài: Ưu tiên duy trì hoạt động tại Mỹ để đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, cam kết với nhân viên và giữ lòng trung thành.\n* Câu chuyện của Malanie: Một nhân viên cảm thấy tự hào và gắn bó với Beryl vì sự quan tâm và thân thiện của lãnh đạo, sẵn sàng làm thêm những việc nhỏ cho công ty.\n\n## Chương 4: Tất cả là vấn đề văn hóa\n* Văn hóa là nền tảng: Văn hóa Beryl là tổng hòa những điều nhỏ nhặt làm nhân viên vui vẻ, trực tiếp dẫn đến lợi nhuận cao.\n* Môi trường làm việc: Không gian mở, năng động, thoải mái (vách ngăn thấp, ánh sáng dịu, “pink noise”, màn hình thông tin, phòng tắm sạch sẽ với nhạc jazz).\n* Ghi nhận cá nhân: Paul viết thiệp cảm ơn cá nhân hàng tháng cho nhân viên (kỷ niệm làm việc, sự kiện cuộc sống, đóng góp công việc) để xây dựng mối quan hệ sâu sắc.\n* Giúp đỡ người gặp khó khăn (BerylCares): Chương trình hỗ trợ nhân viên trong các sự kiện cá nhân quan trọng (bệnh tật, tang chế, khó khăn tài chính) thể hiện sự quan tâm “kiểu gia đình”.\n* Hãy để mọi việc vui vẻ: “Bộ phận của những con người tuyệt vời và sự vui vẻ” (phòng nhân sự) tổ chức nhiều sự kiện giải trí (ngày hóa trang, cuộc thi tài năng, tiệc tùng) và lãnh đạo tích cực tham gia.\n* Gắn kết gia đình: Tổ chức các sự kiện cho gia đình nhân viên (Ngày Gia đình, tiệc nghỉ lễ, “Ăn sáng với ông già Noel”), phát hành tạp chí “Beryl Life” cho gia đình.\n* Truyền bá giá trị Beryl: 4 giá trị cốt lõi (“Đam mê dịch vụ khách hàng”, “Không bao giờ hy sinh chất lượng”, “Luôn luôn làm điều đúng đắn”, “Luôn tràn đầy tình thân ái”) được thấm nhuần và sử dụng trong đánh giá hiệu suất.\n* Chương trình văn hóa thành công: PRIDE@Beryl (chương trình khen ngợi đồng nghiệp), thưởng $1.000 cho nhân viên xuất sắc mỗi quý.\n* Văn phòng vì một Beryl tốt đẹp hơn (BBB): Hội đồng nhân viên tự nguyện chịu trách nhiệm cải thiện văn hóa (ví dụ: cải tổ quy trình định hướng nhân viên mới).\n* Hội đồng Ban giao tiếp thông tin nội bộ: Gồm các tư vấn viên cuộc gọi được bầu, mở kênh giao tiếp với lãnh đạo cấp cao để giải quyết các vấn đề.\n* Beryl mạnh khỏe (Beryl Well): Chương trình sức khỏe toàn diện (hợp đồng sức khỏe cá nhân, huấn luyện viên, đồ ăn lành mạnh, phòng tập miễn phí) để khuyến khích nhân viên chăm sóc bản thân.\n* Chương trình từ thiện của Beryl: Hoạt động hỗ trợ cộng đồng địa phương, củng cố ý thức về gia đình và cộng đồng trong công ty.\n* “Nhà tuyển dụng lao động được lựa chọn”: Các giải thưởng (ví dụ: Top 10 nơi làm việc) tạo lòng tự hào cho nhân viên và thu hút nhân tài.\n* Thể chất, cảm xúc, tinh thần: Văn hóa Beryl hỗ trợ nhân viên ở nhiều cấp độ, thể hiện rõ nhất qua sự gắn kết và hỗ trợ khi Paul mất em trai Barry.\n* Câu chuyện của Michael: Kể về sự hỗ trợ phi thường của Beryl khi mẹ anh bệnh nặng, các đồng nghiệp hy sinh ngày nghỉ, công ty giúp đỡ tài chính.\n\n## Chương 5: Những bí quyết lãnh đạo\n* Sự phát triển của lãnh đạo: Từ mô hình ba anh em đồng lãnh đạo đến Paul trở thành CEO duy nhất, học hỏi và phát triển bản thân liên tục.\n* Tầm nhìn: Xác định tầm nhìn không chỉ là mục tiêu tương lai mà là sự kết hợp giữa mục đích (“kết nối con người với dịch vụ chăm sóc sức khỏe”) và giá trị cốt lõi.\n* Giao tiếp: Lời nói và hành động của lãnh đạo có sức nặng. Paul áp dụng lời khuyên “Tôi không biết. Anh thì nghĩ sao?” của Bill Marriott để khuyến khích nhân viên tự chủ và tự hào.\n* Các cuộc gặp “Tòa thị chính”: COO và Paul chia sẻ thông tin công ty, mục tiêu và trả lời mọi câu hỏi của nhân viên, tạo diễn đàn cởi mở.\n* “Nói chuyện trong bữa ăn”: Các bữa trưa thân mật hàng tháng với nhân viên từ các bộ phận khác nhau để xây dựng mối quan hệ cá nhân và thu thập ý tưởng.\n* Diễn giả bên ngoài: Mời các chuyên gia (CEO Southwest Airlines, giáo sư MBA) đến các cuộc họp quản lý hàng tháng để chia sẻ kiến thức và quan điểm mới.\n* “Hãy hỏi Paul”: Chuyên mục hỏi đáp trên mạng nội bộ, nơi Paul trả lời các câu hỏi của nhân viên (kể cả những câu hài hước), thể hiện sự thân thiện và dễ tiếp cận.\n* Thăm hỏi đồng nghiệp: Paul thường xuyên ghé thăm trung tâm cuộc gọi để chào hỏi, trò chuyện với nhân viên, thể hiện sự quan tâm cá nhân.\n* Email hàng tháng: Paul gửi email cá nhân (kèm ảnh gia đình) để kết nối với toàn bộ nhân viên.\n* Không bí mật, không rào cản: Công khai thông tin tài chính (thu chi hàng tháng) trên intranet, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về các thay đổi.\n* “Nhổ cỏ khu vườn”: Tập hợp đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ bằng cách hiểu giới hạn bản thân, ủy quyền cho người tài giỏi hơn, thăng chức nội bộ và thu hút tài năng bên ngoài.\n* Phản hồi liên tục: Bắt buộc họp 1-1 hàng tuần với cấp dưới trực tiếp, đánh giá hàng quý (“check-in”) để cung cấp phản hồi chân thực và xây dựng.\n* “Hội chứng hộp rỗng”: Triết lý lãnh đạo không để công việc tồn đọng trên bàn, ủy quyền và tự làm gương bằng cách phản hồi nhanh chóng.\n* Đội ngũ cố vấn: Paul có các cố vấn bên ngoài (như Rick Scott, Britt Barrett) để học hỏi, nhận lời khuyên và duy trì trách nhiệm.\n* Câu chuyện của Lance: COO Lance Shipp ca ngợi Paul là một lãnh đạo khiêm tốn, cởi mở, lắng nghe, và luôn sẵn sàng thay đổi (trừ giá trị cốt lõi), tạo ra một môi trường làm việc đạo đức và hỗ trợ.\n\n## Chương 6: Tập trung vào trọng tâm\n* Xác định rõ những việc bạn làm: Ban đầu linh hoạt, sau đó Beryl học cách tập trung. Mọi ý tưởng giá trị đều đến từ khách hàng.\n* Tập trung đồng nghĩa với việc nói “không”: Beryl chỉ kinh doanh dịch vụ chăm sóc sức khỏe, từ chối các cơ hội không phù hợp với mục đích cốt lõi (ví dụ: phone sex, đường dây tâm linh) hoặc làm biến chất dịch vụ (ví dụ: ngành dược).\n* Cắt giảm sản phẩm và dịch vụ: Quyết định khó khăn nhất là ngừng dịch vụ dự phòng cho các công ty quản lý y tế (chiếm 20% doanh thu) vì nó làm xáo trộn văn hóa, mất tập trung và khiến Beryl bị coi là doanh nghiệp hàng hóa.\n* Xác định khách hàng: Nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu chọn lọc khách hàng. Beryl sử dụng 14 tiêu chí (ví dụ: thuộc lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, lợi nhuận hợp lý, hợp đồng dài hạn, tâm lý đối tác).\n* Hội đồng cố vấn khách hàng: Gồm các khách hàng chiến lược, họp định kỳ để cung cấp phản hồi và định hướng phát triển.\n* Phải biết từ chối: Có dũng khí từ chối (hoặc thậm chí chấm dứt) các khách hàng không phù hợp (không có lợi, quản lý kém, đối xử tệ với nhân viên). Câu chuyện từ chối khách hàng triệu đô la để bảo vệ nhân viên.\n* Xác định thông tin về đồng nghiệp: Tuyển dụng “trái tim chứ không phải khối óc” cho tư vấn viên. Với quản lý, tìm sự kết hợp kỹ năng và văn hóa, sử dụng đánh giá tính cách để hiểu và phát triển cá nhân.\n* Để nhân viên ra đi: Một trong những việc khó khăn nhất. Hành động nhanh chóng, lịch sự và đạo đức khi một người không còn phù hợp với tổ chức.\n* Từ chối kiểu tăng trưởng chỉ vì mục đích tăng trưởng đơn thuần: Từ chối hợp đồng lớn yêu cầu tăng trưởng nhanh đột biến vì sẽ phá hủy văn hóa và chất lượng dịch vụ.\n* Không thể mua danh tiếng: Ưu tiên hợp tác và phát triển nội bộ hơn là mua lại các công ty nếu không có sự tương thích văn hóa hoặc thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực đó.\n* Câu chuyện của Jared: Mô tả sự khác biệt giữa Beryl và các trung tâm cuộc gọi khác (nơi không có mục đích, cơ hội thăng tiến). Tại Beryl, anh tìm thấy sự định hướng, sự tự tin và cơ hội phát triển sự nghiệp.\n\n## Chương 7: Không còn là một công ty gia đình nữa\n* Bước ra khỏi rào cản chật hẹp: Ban đầu Beryl hoạt động tương đối cô lập, Paul nhận ra tầm quan trọng của việc kết nối và học hỏi từ thế giới kinh doanh bên ngoài.\n* Thiết lập mạng lưới: Chủ động tìm kiếm các doanh nhân thành công, học hỏi kinh nghiệm từ họ thông qua các buổi ăn trưa, hội nhóm CEO.\n* Tới thăm khách hàng: Chủ động đến thăm khách hàng (bệnh viện, tổ chức chăm sóc sức khỏe) để lắng nghe nhu cầu, thu thập thông tin trực tiếp và truyền cảm hứng cho nhân viên.\n* Xây dựng cơ cấu công ty: Khi Beryl phát triển, cần có cấu trúc, trách nhiệm, nguyên tắc và quy trình rõ ràng hơn (dự án PRISM) để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả, dù ban đầu một số nhân viên lo ngại ảnh hưởng đến văn hóa.\n* Xây dựng các nhóm liên chức năng: Giải quyết tâm lý cục bộ giữa các bộ phận bằng cách nhờ lớp MBA của Đại học Texas Christian (TCU) làm nghiên cứu tình huống, từ đó tạo ra các ủy ban giám sát và phòng quản lý dự án.\n* Tạo ra môi trường học tập: Khuyến khích nhân viên học hỏi, rèn luyện bản thân thông qua đào tạo công việc và các chương trình phát triển cá nhân.\n* Câu lạc bộ sách: Câu lạc bộ sách tự nguyện và “câu lạc bộ sách tình cờ” trong các cuộc họp quản lý, nơi mọi người đọc và thảo luận sách kinh doanh, áp dụng bài học vào công việc.\n* Đào tạo nội bộ: Đầu tư vào đào tạo nhân viên, yêu cầu họ áp dụng kiến thức mới vào thực tế, dù phải chấp nhận chi phí khi nhân viên rời vị trí.\n* Kết hợp tài năng bên trong và bên ngoài: Nhận ra sự cần thiết phải tuyển dụng tài năng bên ngoài để tránh đình trệ, đồng thời vẫn phát triển và hỗ trợ nhân viên lâu năm.\n* Câu chuyện của Lali: Một tư vấn viên bị ung thư, được Beryl hỗ trợ tài chính, tình cảm, và sự chăm sóc tận tình từ lãnh đạo và đồng nghiệp, cảm thấy Beryl là một gia đình thực sự.\n\n## Chương 8: Vượt qua thử thách\n* Những sai lầm đáng xấu hổ:\n * Sai lầm về hợp đồng thuê nhà (Los Angeles): Ký hợp đồng dài hạn nhưng nhanh chóng chuyển trụ sở về Dallas, gây thua lỗ lớn. Bài học về cam kết dài hạn không cần thiết.\n * Vụ trộm điện thoại (1992): Mất 100.000 đô la do tin tặc tấn công hệ thống điện thoại, kiện AT&T và thua kiện, tốn kém hơn. Bài học: hỏi lời khuyên chuyên gia, tránh để sự tự cao chi phối.\n* Tuyển dụng tồi: Trường hợp “Greg” làm việc cùng lúc cho Beryl và công ty cũ, dẫn đến việc cải thiện quy trình kiểm tra lý lịch và phỏng vấn.\n* Đối phó với một năm thất bại (2002): Mất hai khách hàng lớn, dẫn đến giảm doanh thu. Bài học: đa dạng hóa khách hàng, xây dựng dự phòng và minh bạch với nhân viên về khó khăn.\n* Cho phép sai lầm, khuyến khích đổi mới: Tạo môi trường nơi nhân viên không sợ mắc lỗi, được khuyến khích thử nghiệm, học hỏi và phát triển. Tập trung vào việc “đã học được gì” thay vì đổ lỗi.\n* Linh hoạt trong công việc: Cho phép nhân viên kỳ cựu chuyển sang các vị trí hoặc vai trò mới trong công ty (ví dụ: Eric từ giám đốc điều hành sang vị trí phát triển sản phẩm) để tái tạo động lực và phát huy tài năng.\n* Giải thích thiếu rõ ràng: Ban đầu, công ty chưa giải thích đủ rõ về lợi ích của sự tăng trưởng và lợi nhuận cho nhân viên. Cần phát triển “bảng tính lợi ích” và liên tục truyền đạt về “vòng quay tăng trưởng” để nhân viên hiểu rõ.\n* Tâm lý tự cho quyền: Văn hóa vui vẻ và nhiều hoạt động có thể dẫn đến một số nhân viên có tâm lý tự cho quyền. Beryl học cách cân bằng giữa việc tạo niềm vui và duy trì kỷ luật, giải quyết những trường hợp lợi dụng mà không làm mất đi tinh thần vị tha.\n* Câu chuyện của Juli: Kể về trải nghiệm làm việc tại Beryl sau khi làm ở một công ty điện thoại khắc nghiệt. Cô cảm thấy được đối xử như một cá nhân, được hỗ trợ trong khó khăn tài chính và trân trọng những hoạt động vui vẻ của công ty.\n\n## Chương 9: Bài học kinh nghiệm\n* Trung thực: Paul chia sẻ câu chuyện cá nhân về việc nói dối bạn thân, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự chân thật trong mọi mối quan hệ, đặc biệt trong kinh doanh để xây dựng lòng tin.\n* Kiên trì: Câu chuyện về việc giành được hợp đồng lớn với Columbia/HCA sau hai năm trì hoãn nhờ một lá thư tay cá nhân đầy kiên trì và quyết tâm.\n* Không đốt cháy các mối quan hệ: Lời khuyên của cha Paul – luôn tử tế và chuyên nghiệp, không bao giờ làm hỏng mối quan hệ vì không biết khi nào có thể cần lại họ trong tương lai.\n* Xác định mục tiêu: Paul học được giá trị của việc đặt mục tiêu rõ ràng (cá nhân và kinh doanh, tầm nhìn 5 năm) để định hướng và nâng cao hiệu quả làm việc cho bản thân và khuyến khích nhân viên.\n* Lạc quan: Lãnh đạo có trách nhiệm duy trì thái độ tích cực, truyền niềm tin vào kết quả tốt đẹp, ngay cả khi đối mặt với thử thách, tránh đổ lỗi và tập trung vào giải pháp.\n* Lắng nghe: Lắng nghe khách hàng và đồng nghiệp một cách chân thành, hiểu rõ cảm xúc và nhu cầu của họ để đưa ra giải pháp phù hợp và xây dựng mối quan hệ.\n* Lòng biết ơn: Paul nhận ra tầm quan trọng của việc bày tỏ lòng biết ơn đối với nhân viên (không chỉ qua lương) để họ cảm thấy được trân trọng và có giá trị. Chia sẻ thông điệp “Lòng biết ơn” hàng năm.\n* Câu chuyện của Maricela: Giám đốc giải pháp khách hàng, kể về sự thay đổi của Beryl từ LAX đến Dallas, vẫn giữ vững các giá trị cốt lõi về sự tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên, dẫn đến những cải thiện thực tế (ví dụ: mái che hành lang).\n\n## Chương 10: “Hãy chạy xe ở vòng xích lớn"\n* Mục đích cuốn sách: Chia sẻ những bí quyết thành công đơn giản của Beryl, nhấn mạnh việc đối xử tốt với đồng nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp.\n* Hành trình Beryl: Từ những cơ hội may mắn và sự kiên trì (vụ Elulia Newsome, hợp đồng Columbia) đến việc trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu và lãnh đạo tư tưởng trong ngành chăm sóc sức khỏe.\n* Khoản đầu tư tốt nhất bạn có thể làm: Đầu tư vào con người. Công nghệ và quy trình chỉ là công cụ hỗ trợ. “Giải mã” tiềm năng lãnh đạo của nhân viên và không lãng phí tài năng.\n* Chương trình Entrepreneurship Prison: Paul tham gia hỗ trợ dạy kinh doanh cho tù nhân sắp mãn hạn, chứng minh rằng với đào tạo và động lực, mọi người đều có thể xây dựng lại cuộc sống.\n* “Tiếp tục những gì bạn đang làm và…”: Câu nói động viên giữa Paul và Barry, thể hiện sự kiên cường và niềm tin rằng mọi thứ sẽ ổn nếu tiếp tục cố gắng.\n* “Hãy chạy xe ở vòng xích lớn”: Triết lý sống và làm việc của Barry, được Paul tiếp nối. Nghĩa là làm việc chăm chỉ, không chọn con đường dễ dàng, đối mặt với thử thách và không ngừng vươn lên.\n* Tương lai của Beryl: Cẩn trọng trong việc cân bằng tăng trưởng với việc duy trì văn hóa và sự hài lòng của nhân viên. Paul sẽ tập trung vào những thế mạnh của mình.\n* Cải thiện liên tục: Thực hiện “các đánh giá tích cực” hàng năm, thu thập phản hồi để cải thiện bản thân và công ty.\n* Câu chuyện của Rhonda: Tư vấn viên cuộc gọi, chia sẻ về sự hỗ trợ phi thường của Beryl trong thời gian chồng cô mắc ung thư và qua đời, sau đó giúp cô quay lại trường học. Nhấn mạnh tinh thần gia đình và sự quan tâm sâu sắc của công ty.