Phong Cách Virgin: Lắng Nghe, Học Hỏi, Cười Và Lãnh Đạo

Lời giới thiệu & Lời tựa - Cuộc đời ngắn lắm

Richard Branson chia sẻ triết lý sống và làm việc của mình: ‘Nếu không thích, đừng làm!’ Ông tin vào việc sống trọn vẹn mỗi ngày, học hỏi từ quá khứ và không ngừng tìm kiếm niềm vui. Cuốn sách xoay quanh 4 nguyên tắc cốt lõi: Listen (Lắng nghe), Learn (Học hỏi), Laugh (Cười), Lead (Dẫn dắt), thể hiện phong cách điều hành độc đáo, không ngại làm những điều ‘điên rồ’ và luôn ưu tiên sự đổi mới.

PHẦN MỘT - LẮNG NGHE

Chương 1 - Hổ phụ sinh hổ tử

Bài học lãnh đạo từ gia đình: Richard học được tinh thần doanh nhân từ mẹ Eve (luôn bận rộn, sáng tạo) và sự kiên định, lòng vị tha từ bố Ted (dạy con bằng tình yêu thương).
Giá trị của cơ hội thứ hai: Câu chuyện về việc tha thứ cho nhân viên trộm đĩa và hỗ trợ cựu tù nhân tái hòa nhập xã hội, cho thấy niềm tin vào khả năng thay đổi của con người.
Văn hóa doanh nghiệp như con người: Các công ty cũng trưởng thành qua các giai đoạn, từ khởi nghiệp (được khoan dung) đến tự mãn (nguy cơ thoái bộ).

Chương 2 - Lắng nghe – Môn nghệ thuật thất truyền

Sức mạnh của lắng nghe và ghi chép: Richard nhấn mạnh lắng nghe là kỹ năng quan trọng nhất của mọi lãnh đạo. Ông luôn mang theo sổ tay để ghi lại mọi ý tưởng, quan sát, giúp lấp đầy khoảng trống trí nhớ và tạo lợi thế trong đàm phán.
Lắng nghe chủ động: Không chỉ là nghe, mà là tiếp thu, thấu hiểu. Ông ngưỡng mộ Nelson Mandela, Desmond Tutu vì khả năng lắng nghe tuyệt vời.
Phá bỏ rào cản giao tiếp: Tránh ngắt lời, tập trung hoàn toàn khi đối thoại. Richard khuyến khích ‘Management By Walking Around’ (MBWA) – dành thời gian trò chuyện với nhân viên ở mọi cấp độ để hiểu và hành động theo phản hồi của họ.

Chương 3 - Gương kia ngự ở trên tường

Nhìn nhận bản thân qua mắt khách hàng: Dựa trên câu nói của Robert Burns, Richard khuyên các lãnh đạo phải luôn cố gắng xem xét sản phẩm/dịch vụ từ góc độ khách hàng.
Sai lầm của sự tự mãn: Minh họa bằng thất bại của Netflix (Qwikster) và Coca-Cola (New Coke) khi thay đổi sản phẩm mà không thấu hiểu phản ứng của khách hàng.
Tận dụng ‘nhóm tập trung’ có sẵn: Gia đình, bạn bè, nhân viên là những nguồn phản hồi trung thực và giá trị nhất. Virgin Hotels đã học hỏi từ kinh nghiệm của Virgin Atlantic Clubhouse để thiết kế trải nghiệm khách sạn tối ưu.
Kiểm nghiệm trực tiếp sản phẩm: Tự mình trải nghiệm dịch vụ khách hàng (ví dụ: gọi điện thoại phàn nàn đến chính công ty mình) để phát hiện và khắc phục vấn đề kịp thời.

Chương 4 - K-I-S-S Rồi hãy nói

Giản đơn luôn là nhất (K-I-S-S: Keep It Simple, Stupid): Colin Powell và Richard Branson (do chứng khó đọc) đều đề cao sự đơn giản, khúc chiết trong giao tiếp. Tránh ngôn ngữ phức tạp, dài dòng kiểu ‘Sir Humphrey’.
Sức mạnh của thông điệp ngắn gọn: Lấy ví dụ từ Twitter và truyện sáu chữ của Ernest Hemingway, Richard khuyến khích cô đọng thông tin để dễ hiểu và dễ nhớ.
Nỗi sợ phát biểu trước công chúng: Richard chia sẻ kinh nghiệm vượt qua ‘chứng sợ nói’ và khuyên luyện tập, tưởng tượng đang trò chuyện thân mật. Ưu tiên các buổi hỏi-đáp thay vì diễn thuyết một chiều.
Những từ ngữ cần tránh và nên dùng: Tránh các từ lấp đầy khoảng trống (‘ừm, à’), phủ định kép, thái độ tiêu cực. Khuyến khích dùng ‘Tôi không rõ – anh thấy thế nào?’, ‘Làm ơn’, ‘Cảm ơn’ và gửi thư tay cá nhân.

Chương 5 - Phá hoại sứ mệnh

Kinh doanh tử tế không cần tuyên bố sứ mệnh rỗng tuếch: Richard không ưa các tuyên bố sứ mệnh chung chung, vô vị. Ông cho rằng chúng thường không tạo cảm hứng và có thể phản tác dụng nếu không được thực hiện nghiêm túc (ví dụ: Enron).
Sứ mệnh đích thực: Lấy cảm hứng từ khẩu hiệu của Không lực Hoàng gia Anh (‘Per Ardua ad Astra’ - Vượt qua gian khó, hướng tới ngàn sao) và câu chuyện sáu chữ của Hemingway, ông đề cao sự cô đọng và ý nghĩa thực tiễn.
‘Tuyên ngôn’ thay vì ‘tuyên bố sứ mệnh’: Ví dụ từ Virgin Active (Cẩm nang hướng dẫn ‘NÊN và KHÔNG NÊN’) và Virgin Mega (tuyên ngôn về ‘Cơn cuồng’ và ‘Khám phá những điều cực đỉnh’) cho thấy cách tiếp cận chủ động, sống động hơn để truyền tải giá trị cốt lõi.
Sứ mệnh của Virgin: ‘Ipsum Sine Timore, Consectetur’ (Mặc kệ nó, làm tới đi) phản ánh tinh thần dám nghĩ dám làm, không ngừng đổi mới.

PHẦN HAI - HỌC HỎI

Chương 6 - Định rõ quyền lãnh đạo

Lãnh đạo là khả năng che giấu nỗi sợ hãi: Từ Lao Tử đến Richard, lãnh đạo cần sự bình tĩnh và tự tin. Richard thừa nhận biệt danh ‘Ngài Có Tuốt’ phản ánh sự sẵn sàng thử nghiệm ý tưởng mới.
Lãnh đạo phân tán: Không chỉ tập trung vào một cá nhân, mà là một quá trình chia sẻ trách nhiệm và quyền lực trong một nhóm. Các sơ đồ tổ chức truyền thống (kiểu kim tự tháp) gây cản trở sự hợp tác và đổi mới.
Giao lưu và phá vỡ rào cản: Richard khuyến khích các lãnh đạo dùng bữa và trò chuyện với nhân viên ở mọi cấp độ để tạo sự gắn kết (ví dụ: sảnh ăn tại trụ sở Virgin Atlantic).
Lãnh đạo tiên phong, không duy trì hiện trạng: Lãnh đạo giỏi tìm kiếm con đường mới, không ngủ quên trên chiến thắng. Tránh né đối đầu, đẩy vấn đề cho người khác (đày ải thay vì ủy nhiệm) là dấu hiệu của lãnh đạo kém.
Bài học từ Kodak: Thất bại của Kodak do không dám chấp nhận công nghệ kỹ thuật số mới, bám víu vào lợi nhuận cũ. Richard cũng mắc lỗi tương tự với Virgin Megastore.
Lãnh đạo từ ngoại vi: Doanh nhân không nhất thiết phải điều hành công ty sau khi thành lập. Richard thích vai trò ‘doanh nhân nối tiếp’ (serial entrepreneur), tập trung vào tìm kiếm khoảng trống thị trường và đặt câu hỏi ‘Tại sao?’. Steve Jobs và Larry Page quay lại dẫn dắt Apple và Google là ví dụ về sự linh hoạt trong vai trò lãnh đạo.

Chương 7 - Cơ hội nào đưa ta tới vận may?

May mắn là sự kết hợp của chuẩn bị và cơ hội: May mắn không phải ngẫu nhiên mà là kết quả của sự nỗ lực và dám chấp nhận rủi ro. Câu chuyện của tay golf Gary Player: ‘Càng luyện tập ráo riết, tôi càng may mắn hơn’.
Ví dụ về ‘vận may’: Mike Oldfield’s ‘Tubular Bells’ trở thành nhạc phim The Exorcist. Antonio đầu tư 10.000 USD vào Google của Sergey Brin và Larry Page (tình cờ gặp gỡ). Ngược lại là Ronald Wayne từ bỏ cổ phần Apple. Virgin Blue (Virgin Australia) thành công nhờ sự sụp đổ của Ansett Australia. Virgin Atlantic mở rộng đường bay sau khi British Caledonian phá sản. Luôn sẵn sàng ở đúng nơi, đúng lúc và dám nắm bắt cơ hội.

Chương 8 - Khác lạ điển hình

Phản đối ‘một cỡ vừa mọi đầu’: Không có gì là ‘điển hình’ hay ‘một kích cỡ phù hợp cho tất cả’. Các doanh nghiệp nên tìm cách làm khác biệt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Ví dụ Virgin Atlantic: Thay vì tai nghe cao su truyền thống, Virgin Atlantic cung cấp tai nghe điện tử chất lượng cao miễn phí (tính toán chi phí cho thấy ít tốn kém hơn việc thu hồi và vệ sinh tai nghe cũ). Luôn đặt câu hỏi ‘có thể làm khác đi ra sao?’.
Thích nghi với thị trường địa phương: McDonald’s phải thay đổi Big Mac ở Ấn Độ. Ngay cả thương hiệu lớn cũng cần ‘tư duy vượt khỏi cái bánh’.
Chất lượng dịch vụ là chìa khóa: Thành công của Apple Store không chỉ đến từ sản phẩm mà còn từ đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Continental Airlines sao chép ‘phần cứng’ của Virgin Atlantic nhưng thất bại với ‘phần mềm’ (dịch vụ của phi hành đoàn).
Lòng trung thành không mua được bằng tiền: Khách hàng trung thành bị thu hút bởi những sáng kiến độc đáo và dịch vụ vượt trội, không chỉ giảm giá hay dặm thưởng (ví dụ: câu chuyện về nhân viên Virgin America giúp hành khách kịp chuyến bay).

Chương 9 - Những cuộc so tài nảy lửa

‘Chó nhỏ’ đấu ‘chó lớn’: Virgin luôn thích sắm vai kẻ thách thức nhỏ bé để đối đầu với các đối thủ lớn hơn, cồng kềnh và chậm chạp. Câu nói ‘Điểm cốt yếu không nhất thiết là kích thước của con chó tham gia cuộc đấu – mà là kích thước của cuộc đấu bên trong con chó’.
Tạo ra thị trường ngách mới: Virgin Atlantic thành lập Upper Class để cạnh tranh với hạng nhất và thương gia của các hãng lớn, cung cấp dịch vụ hạng nhất với giá thương gia, cộng thêm dịch vụ xe limo miễn phí. Đây là ‘mánh’ để thu hút khách hàng.
Chiến lược ‘không hợp đồng’ của Virgin Mobile: Phá vỡ thị trường viễn thông bị thống trị bởi các hợp đồng dài hạn, giá cao bằng cách cung cấp dịch vụ trả trước đơn giản, minh bạch.
‘Nghĩ khác, làm khác’: Tầm quan trọng của tư duy đổi mới. Các công ty nhỏ có thể linh hoạt hơn, đặt nhân viên và khách hàng lên trên cổ đông để đạt lợi ích lâu dài. Ví dụ về bạn của Richard không IPO để giữ quyền kiểm soát.
Marketing sáng tạo với chi phí thấp: Virgin luôn dựa vào sự sáng tạo, hài hước (thường là tự trào) để nổi bật mà không tốn kém quá nhiều vào quảng cáo truyền thống (ví dụ: quảng cáo ‘British Airways Doesn’t Give a Shiatsu!’ hay ‘Pink Slip VIPs’ của Virgin Mobile FreeFest).

Chương 10 - Cách tân chẳng có gì mới mẻ

Đổi mới là không ngừng đặt câu hỏi: Ví dụ về con ong bay ‘bất chấp’ các định luật khí động học. Richard tin rằng mọi thứ đều có thể cải thiện.
Bài học từ lịch sử: Câu chuyện về Leonardo da Vinci thiết kế cầu cho Sultan Ottoman bị từ chối 500 năm vì quá vượt thời đại. Đổi mới thường bị cản trở bởi tư duy bảo thủ.
‘Tái cách tân’ của Virgin: Nhiều đổi mới của Virgin thực chất là ứng dụng lại những ý tưởng cũ đã từng hiệu quả (ví dụ: Virgin Records với ghế lười và cà phê miễn phí, Virgin Atlantic Clubhouse, Virgin Money Lounge). Tạo ra không gian thoải mái, vượt kỳ vọng của khách hàng.
Tiếp cận ‘ống ngắm góc rộng’: Virgin Atlantic nhìn toàn bộ hành trình của khách hàng (đưa đón bằng limo, Clubhouse) thay vì chỉ tập trung vào chuyến bay. Đầu tư vào trải nghiệm khách hàng thay vì quảng cáo tốn kém.
‘Business tốt là Business tử tế’: Ví dụ từ Virgin Money khi mua lại Northern Rock, biến các chi nhánh thành ‘Lounge’ mở cửa cho tất cả khách hàng (nam, nữ, trẻ em) với nhiều tiện ích miễn phí và tinh thần ‘Everybody Better Off’ (EBO). Cho phép cộng đồng sử dụng không gian. Các chi nhánh có Lounge đạt doanh thu cao hơn 300%.
Công thức thành công của doanh nhân: Richard Branson và Sara Blakely (Spanx) có nhiều điểm chung: bỏ học sớm, khởi nghiệp với ý tưởng độc đáo, một mình làm tất cả, chọn tên thương hiệu ‘ngỗ ngược’, sử dụng marketing sáng tạo, chi phí thấp. Dám ủy quyền và trả lại cho xã hội.

Chương 11 - Tuyển người, rồi giữ người

Tuyển dụng là ưu tiên số một: Richard luôn tham gia vào các quyết định tuyển dụng cấp cao. Larry Page (Google) cũng đích thân duyệt các vị trí lãnh đạo. Tuyển người cho những gì bạn yếu (Sara Blakely). Richard học cách ủy nhiệm sớm do chứng khó đọc.
Virgin Atlantic và đội ngũ ban đầu: Thuê chuyên gia hàng không (Roy Gardner, David Tait) kết hợp với quản lý kinh doanh Virgin. Dám thử nghiệm những ý tưởng mới trên máy bay (nhà hàng Pháp, tai nghe điện tử).
Tính cách và văn hóa phù hợp: Quan trọng hơn học vấn. Mời nhân viên hiện tại tham gia phỏng vấn. Tìm kiếm sự hài hước, thân thiện, quan tâm. Virgin Hotels sử dụng các cuộc phỏng vấn nhóm với trò chơi để đánh giá tính cách.
Sơ yếu lý lịch chỉ là tờ giấy: Quan trọng hơn là năng lực và sự linh hoạt. Khuyến khích thăng chức nội bộ (Chris Rossi, Xiki Baloyi, Leesa & Keny Jones). Lãnh đạo có thể đến từ bất cứ đâu (Matthew Bucknall và Frank Reed - Virgin Active).
‘Thả người của tôi ra’: Những người từ môi trường doanh nghiệp cứng nhắc, có rào cản (‘chuồng trại’) thường khao khát tự do. Thử thách là liệu họ có thể từ bỏ thói quen cũ và phát triển trong ‘vườn thú không gian mở’ của Virgin.
Giữ chân nhân viên: Ba lý do chính khiến nhân viên nghỉ việc (theo Google Project Oxygen): không gắn kết với sứ mệnh, không hòa hợp với đồng nghiệp, sếp tệ. Tiền bạc không phải yếu tố hàng đầu. ‘Bận rộn’ không đồng nghĩa với ‘chuyên tâm’.
Chính sách ‘ngày nghỉ không giới hạn’ của Netflix: Cho phép nhân viên được nghỉ khi nào và bao lâu tùy thích, miễn là công việc hoàn thành và không ảnh hưởng đến đội nhóm. Richard đã áp dụng chính sách này cho công ty mẹ ở Anh và Mỹ. Thách thức cân bằng công việc-cuộc sống trong kỷ nguyên số.
Làm việc tại nhà: Số lượng người làm việc tại nhà ngày càng tăng. Richard ủng hộ làm việc từ xa vì giúp cân bằng cuộc sống và công việc, tạo điều kiện cho cha mẹ ở bên con cái.

PHẦN BA - CƯỜI

Chương 12 - Nuôi dưỡng nền văn hóa

Văn hóa là nền tảng của chiến lược: ‘Văn hóa ăn sáng chiến lược’ (Peter Drucker). Văn hóa đặt con người lên hàng đầu của Virgin, khởi nguồn từ niềm vui và sự đam mê tại cửa hàng Virgin Records đầu tiên.
Thần dược của Herb Kelleher (Southwest Airlines): ‘Tuyển người vì thái độ; dạy người vì kỹ năng’. Ông tin rằng lợi nhuận là phụ phẩm của dịch vụ khách hàng tốt và văn hóa vui vẻ, thân thiện (ví dụ: phi hành đoàn hài hước, cuộc thi vật tay để giải quyết tranh chấp thương hiệu).
Văn hóa tập đoàn lành mạnh: Quan trọng hơn lợi nhuận ngắn hạn. Tránh ‘chúng ta’ và ‘bọn họ’ trong giao tiếp. Virgin khác biệt vì áp dụng thương hiệu cho mọi lĩnh vực, dựa trên yếu tố con người và văn hóa dịch vụ.
Văn hóa như rạn san hô: Cần thời gian để phát triển và rất dễ bị phá hủy nếu lạm dụng.

Chương 13 - Trái ngọt từ đam mê

Đam mê là chìa khóa: Richard tin rằng đam mê không ngừng cải thiện trải nghiệm khách hàng là cốt lõi của Virgin. Đam mê là bẩm sinh, không thể rèn luyện; có thể nhận ra khi nhìn thấy.
Lãnh đạo giàu đam mê: Ví dụ Brett Godfrey (Virgin Blue) và niềm tin của anh vào thị trường hàng không Úc. Elon Musk (Tesla, PayPal, SpaceX) với tầm nhìn và động lực biến ước mơ thành hiện thực.
Đam mê lan tỏa: Tony Collins (Virgin Trains) biến dịch vụ đường sắt từ đổ nát thành thành công. Ông tin tưởng vào nhân viên tuyến đầu và tuyển dụng dựa trên thái độ, đam mê (câu chuyện nữ nhân viên quét dọn thành quản lý ga). Phil Cain (Virgin Atlantic) từ bartender thành quản lý sân bay.

Chương 14 - Hội hè liên miên

Tiệc tùng là một phần văn hóa: Virgin luôn coi việc tổ chức tiệc tùng cho nhân viên là quan trọng để phá bỏ cấp bậc, tạo sự gắn kết (Manor House parties, Richard đi bộ trên dây).
Tiệc tùng trên không: Chuyến bay khai trương Virgin Atlantic với lượng champagne lớn nhất và Richard quên hộ chiếu.
Quậy tưng bừng: Virgin Money tổ chức tiệc đường phố cho nhân viên Northern Rock sau khi mua lại, tạo tinh thần hứng khởi. Các bữa tiệc xây dựng sự nhiệt huyết và tự hào.
Lợi thế hạnh phúc (The Happiness Advantage): Shawn Achor chứng minh hạnh phúc dẫn đến thành công, không phải ngược lại. Tinh thần tích cực (ví dụ: ‘hành động tử tế ngẫu nhiên’) giúp não bộ tập trung, sáng tạo hơn.
Trò đùa Cá Tháng Tư: Richard nổi tiếng với các trò chơi khăm (Music Box gây chấn động ngành âm nhạc, UFO bay qua London, Ken Berry bị nhốt trong xà lim). Google cũng có những trò Cá Tháng Tư kinh điển (TiSP, Google Nose). Những trò đùa này giúp Virgin thu hút sự chú ý, xây dựng thương hiệu và tạo niềm vui.

PHẦN BỐN - LÃNH ĐẠO

Chương 15 - Lãnh đạo của tương lai

Kinh doanh vì mục đích tốt đẹp: Richard tin rằng doanh nghiệp có trách nhiệm làm cho cuộc sống mọi người tốt đẹp hơn và giải quyết các vấn đề thế giới. Lợi nhuận và tác động xã hội không đối lập mà cùng củng cố lẫn nhau.
Rèn luyện thế hệ lãnh đạo mới: Các trung tâm Doanh nghiệp Branson ở Johannesburg và Jamaica hỗ trợ các doanh nhân trẻ tạo việc làm, kích thích kinh tế (ví dụ: Claire Reed với Reel Gardening, Robyn Fox với Mount Edge/EITS/Food Basket).
Nuôi dưỡng tinh thần doanh nhân ở trường học: Hệ thống giáo dục cần khuyến khích tư duy phê phán, kỹ năng giải quyết vấn đề, không chỉ nhồi nhét kiến thức. Mời doanh nhân chia sẻ kinh nghiệm, tổ chức các cuộc thi kinh doanh (Young Enterprise, Junior Achievement).
Chính phủ hỗ trợ doanh nghiệp trẻ: Richard đề xuất chuyển Student Loans Company thành Youth Investment Company để cấp vốn khởi nghiệp. Anh quốc đã thành lập Start-Up Loans Company.
Phụ nữ trong kinh doanh: Cần đặc biệt hỗ trợ nữ doanh nhân, vì họ đối mặt nhiều rào cản và thường tái đầu tư vào cộng đồng. Tăng cường phụ nữ trong các vị trí lãnh đạo (Mary Barra ở GM, Sheryl Sandberg ở Facebook).
Hợp tác giữa tập đoàn và khởi nghiệp: Các tập đoàn có thể hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ bằng cách đưa sản phẩm của họ vào chuỗi cung ứng (Virgin America với các món ăn nhẹ), hoặc tạo ra các không gian phát triển doanh nghiệp xã hội (Virgin Active Soweto).
Kèm cặp (Mentorship): Giá trị không thể đong đếm của người cố vấn. Richard được David Beevers và Sir Freddie Laker kèm cặp. Steve Jobs và Mike Markkula. Larry Page và Eric Schmidt. Tìm kiếm người đã có kinh nghiệm để dẫn dắt, đặc biệt là trong giai đoạn khởi nghiệp.

Chương 16 - Có mặt kịp thời

Lãnh đạo từ tuyến đầu: Richard ngưỡng mộ các vị tướng lĩnh dám xông pha trận mạc như Đô đốc Nelson hay Nữ hoàng Boadicea. Trong kinh doanh, lãnh đạo cần sẵn sàng đương đầu với đối thủ và đứng ra bảo vệ công ty.
Bài học từ Sir Freddie Laker: Freddie Laker, người tiên phong hàng không giá rẻ, là người đã dạy Richard cách ‘kiện chết cái đám khốn nạn’ (ám chỉ British Airways) và phải ‘bung hết súng ống ra’, ‘gây chiến trước khi tụi nó kịp hoạnh họe cậu’ bằng cách tạo sự chú ý miễn phí.
Chiến thuật ‘phòng ngự tốt nhất là tấn công’: Richard đã áp dụng lời khuyên của Freddie để đối đầu với British Airways (ví dụ: dán logo Virgin lên đuôi máy bay Concorde của BA) và Coca-Cola (ra mắt Virgin Cola ở Quảng trường Thời đại bằng xe tăng).
Hiểm nguy của sự mạo hiểm: Richard nổi tiếng với các trò mạo hiểm (đua thuyền, khinh khí cầu) để thu hút truyền thông, dù đôi khi gặp thất bại. Điều này giúp Virgin có được sự chú ý mà không cần chi phí quảng cáo lớn.
Quyết định và sự hiện diện trong khủng hoảng: Lãnh đạo cần có mặt kịp thời tại hiện trường sự cố để thể hiện sự quan tâm và đồng cảm (ví dụ: Richard đến hiện trường tàu Virgin Trains trật bánh). Phê phán Micky Arison (Carnival Corporation) vì không có mặt sau các tai nạn tàu du lịch.

Chương 17 - Hợp tác là then chốt

Hợp tác là yếu tố sống còn: Không doanh nhân nào thành công một mình. Kết nối đời thực và mạng lưới là quan trọng. Các ‘Thung lũng Silicon’ toàn cầu (Tel Aviv, Cambridge) là ví dụ về sự quần tụ của doanh nhân.
Đồng thương hiệu (Co-branding): Sự kết hợp giữa các thương hiệu tưởng chừng không liên quan (ví dụ: Apple/Nike, HP/Google/GoGo). Các liên minh hàng không (Oneworld, SkyTeam, Star Alliance) cho thấy lợi ích của hợp tác giữa các đối thủ.
Phá vỡ ‘hiệu ứng tháp ủ’ (silo effect): Tình trạng các phòng ban làm việc cô lập, thiếu giao tiếp. Triệu chứng là thiếu giao tiếp liên phòng ban, nghi ngờ lẫn nhau. Giải pháp bao gồm họp thường xuyên, xóa bỏ ganh ghét, tạo môi trường mở và khuyến khích mọi người đóng góp ý tưởng từ giai đoạn đầu.
Sức mạnh của làm việc nhóm: ‘Tổng số các phần riêng lẻ còn lớn hơn cả tổng’. Gắn kết nhân viên qua các hoạt động nhóm, từ thiện. Steve Jobs và quảng trường Pixar là ví dụ về thiết kế không gian làm việc để khuyến khích các cuộc gặp gỡ ngẫu nhiên và hợp tác.

Chương 18 - Quyết định, quyết định

Ra quyết định đúng lúc: Lãnh đạo giỏi cần biết khi nào nên đưa ra quyết định nhanh chóng và khi nào nên ‘trì hoãn có kiểm soát’.
Các kiểu ra quyết định:
- Trì hoãn: Luôn trì hoãn, sợ sai lầm.
- Đột phá: Richard với phong cách ‘Mặc kệ nó, hành động ngay’, dựa vào trực giác.
- Trì hoãn có kiểm soát: Cân nhắc kỹ lưỡng khi có thời gian. Ví dụ Virgin Money từ chối Goldman Sachs về khoản thế chấp dưới chuẩn, tránh được tổn thất lớn.
Nghệ thuật quyết định: Đừng để ấn tượng đầu tiên chi phối. Luôn tìm kiếm và đánh giá những mặt tiêu cực. Xem xét tác động của quyết định đến các cơ hội tương lai. Đảm bảo an toàn khi xảy ra sụt giá (ví dụ: thỏa thuận với Boeing khi thành lập Virgin Atlantic).
Chiến đấu cho điều đúng đắn: Richard và Virgin Trains đã kiện chính phủ Anh quốc vì quá trình đấu thầu không minh bạch và thắng kiện. Bài học về việc kiên định với trực giác và không ngại đối đầu với quyền lực.
Khủng hoảng và lãnh đạo: Micky Arison (Carnival Corporation) cho thấy ví dụ tiêu cực về lãnh đạo vắng mặt trong khủng hoảng. Richard Branson cho thấy ví dụ tích cực về việc có mặt kịp thời tại hiện trường và đồng cảm với nạn nhân.

Chương 19 - Kinh doanh tử tế

Doanh nghiệp là một lực lượng vì điều tốt đẹp: Richard tin rằng kinh doanh có trách nhiệm tạo ra sự thay đổi tích cực cho cộng đồng và hành tinh.
Sức mạnh của các tập đoàn lớn: Có thể tạo ra thay đổi lớn hơn chính phủ (ví dụ: Wal-Mart tiết kiệm 6 triệu USD điện năng bằng cách thay bóng đèn CFL, rồi bán 110 triệu bóng CFL cho khách hàng, tiết kiệm năng lượng tương đương cung cấp điện cho 1,5 triệu dân).
Lợi ích của kinh doanh tử tế: General Electric với sáng kiến Ecomagination (‘Green Can Be Green’) đã giảm lượng phát thải carbon và tiêu thụ nước. Safaricom và Vodafone với M-Pesa (dịch vụ ngân hàng di động) giúp hàng triệu người ở châu Phi tiếp cận tài chính.
Carbon War Room: Sáng kiến của Richard và các đối tác nhằm tìm giải pháp thị trường cho biến đổi khí hậu (ví dụ: dự án ShIFT giúp ngành tàu biển tiết kiệm nhiên liệu).
Hỗ trợ doanh nghiệp xã hội: Các doanh nghiệp xã hội đang giải quyết nhiều vấn đề thế giới. Google Impact Challenge, Founders Forum For Good hỗ trợ vốn và cố vấn cho các dự án công nghệ xã hội (CDI Apps for Good, ZSL, Specialisterne, MKS Solutions).
‘Kế hoạch B’ của The B Team: Đặt con người và hành tinh song hành cùng lợi nhuận. Các lãnh đạo toàn cầu (Ratan Tata, Arianna Huffington, Paul Polman) cùng tìm kiếm giải pháp cho các thách thức xã hội và môi trường.
Mở toang những cánh cửa: Strive Masiyiwa (Econet Wireless Group) phá bỏ độc quyền viễn thông ở Zimbabwe, cung cấp điện năng lượng mặt trời cho vùng nông thôn. Cần nhiều doanh nghiệp cam kết hành động đẹp vì thế giới.

Lời bạt - Khởi nghiệp

Học hỏi từ Steve Jobs: Richard gặp gỡ các cựu thành viên Apple và Twitter, chia sẻ về phong cách lãnh đạo ‘khó tính’ nhưng thiên tài của Steve Jobs. Tầm nhìn, sự chăm chút thiết kế và cam kết hoàn mỹ của Jobs đã thay đổi thế giới.
Tony Fadell (iPod, iPhone, Nest): Kể về quá trình phát triển sản phẩm đột phá. Nest (máy sưởi thông minh) kết hợp công nghệ với thiết kế đẹp để tiết kiệm năng lượng. Google đã mua Nest vì đội ngũ của Tony.
Tạo ra những ‘nhà thiết kế’: Mọi người trong công ty, không chỉ bộ phận thiết kế, nên quan tâm đến cách sản phẩm hoạt động và cảm nhận. Virgin Galactic tập trung vào thiết kế quyến rũ cho trải nghiệm du hành không gian.
Lời khuyên cho doanh nhân mới: ‘Just Start It’ (Cứ bắt đầu đi) – đừng chần chừ. Tin vào trực giác, đội ngũ và không ngừng học hỏi từ sai lầm.

Lời kết

10 bài học cốt lõi từ Richard Branson:
1. Theo đuổi ước mơ của bạn, làm tới đi: Sống với đam mê, chấp nhận rủi ro.
2. Tạo ra đổi thay tích cực và làm việc tốt: Kinh doanh cần có trách nhiệm xã hội.
3. Tin vào ý tưởng của mình và làm tốt nhất: Tự hào về công việc, tập trung vào chất lượng.
4. Vui hết mình và chăm sóc cả đội: Niềm vui là yếu tố quan trọng, nhân viên hạnh phúc sẽ làm việc hiệu quả.
5. Đừng từ bỏ: Kiên trì vượt qua khó khăn.
6. Lắng nghe, ghi chép thật nhiều và không ngừng đặt ra thử thách mới: Học hỏi liên tục, ghi lại ý tưởng, thách thức hiện trạng.
7. Giao việc và dành thêm thời gian cho gia đình: Ủy quyền cho người giỏi hơn, cân bằng công việc-cuộc sống.
8. Tắt máy tính xách tay và iPhone, rồi quăng mình ra ngoài đường: Khám phá thế giới thực, tận hưởng cuộc sống.
9. Giao tiếp, cộng tác và giao tiếp thêm nữa: Đơn giản, cởi mở, khuyến khích chia sẻ ý tưởng.
10. Làm những gì bạn thích và đặt một chiếc ghế dài êm trong bếp: Sống và làm việc với những người yêu thương, ở nơi bạn cảm thấy thoải mái nhất.

Lời cảm ơn

Richard Branson bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến đội ngũ Virgin, gia đình, bạn bè, đối thủ và những người đã hỗ trợ ông trong việc hình thành và phát triển ‘Phong cách Virgin’. Ông nhấn mạnh sự đóng góp của hàng chục nghìn con người tài năng, tận tụy và khả năng ‘gây cười’ đã giúp Virgin phát triển suốt hơn 40 năm.

Mục lục