Cuốn sách “Ai nói voi không thể khiêu vũ?” của Louis V. Gerstner Jr. là câu chuyện hấp dẫn về quá trình ông dẫn dắt tập đoàn IBM vượt qua giai đoạn khủng hoảng sâu sắc nhất lịch sử của mình.
Mở đầu & Giới thiệu
Louis Gerstner Jr. chia sẻ rằng ông không có ý định viết sách ban đầu, nhưng những câu hỏi liên tục từ mọi người về cách ông cứu IBM đã thôi thúc ông. Ông tổng kết kinh nghiệm từ các vị trí lãnh đạo trước tại McKinsey, American Express, và RJR Nabisco, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc là người ra quyết định và hiểu rõ dòng tiền trong kinh doanh. Đây là nền tảng tư duy giúp ông tiếp cận thách thức tại IBM.
Phần I: Nắm bắt
[1] Tìm hiểu
Gerstner bất ngờ nhận lời mời làm CEO IBM từ Jim Burke vào cuối năm 1992, khi IBM đang đứng bên bờ vực phá sản, mất phương hướng và bị giới chuyên gia cùng truyền thông hoài nghi. Ban đầu, ông từ chối vì thiếu chuyên môn kỹ thuật và cảm thấy nhiệm vụ bất khả thi. Tuy nhiên, sau khi cân nhắc tình hình khó khăn tại RJR Nabisco và lời khuyên từ người bạn Vernon Jordan, ông suy nghĩ lại. Cuộc gặp với Paul Rizzo đã hé lộ bức tranh tài chính thảm hại của IBM, với doanh thu và lợi nhuận sụt giảm đáng báo động, và kế hoạch chia nhỏ công ty đang được cân nhắc.
[2] Thông báo
Quá trình thương lượng hợp đồng và việc Gerstner công bố nhận chức CEO IBM diễn ra trong bối cảnh truyền thông cực kỳ quan tâm. Trong cuộc họp đầu tiên với ban lãnh đạo IBM, ông thẳng thắn trình bày những kỳ vọng và năm ưu tiên hàng đầu: chấm dứt chảy máu tiền mặt, có lãi vào năm 1994, xây dựng chiến lược khách hàng chủ chốt, hoàn thành việc giảm quy mô nhân sự hợp lý và xây dựng một chiến lược kinh doanh trung hạn.
[3] Vòi cứu hỏa
Ngày đầu tiên làm việc tại IBM (1/4/1993), Gerstner phải đối mặt với một văn hóa quan liêu, cứng nhắc, điển hình là hệ thống Trợ lý Hành chính (AA) và việc thiếu sự linh hoạt. Ông nhanh chóng nhận ra sự cần thiết của một CFO và Giám đốc Nhân sự mới. Lời khuyên của anh trai Dick Gerstner về việc tái định vị dòng máy chủ S/390 đã thúc đẩy ông đưa ra quyết định táo bạo: giảm giá máy chủ System/390 mạnh mẽ để cạnh tranh và đầu tư vào công nghệ CMOS nhằm cải thiện hiệu suất và chi phí.
[4] Vào cuộc
Gerstner thực hiện chuyến thăm các chi nhánh IBM ở châu Âu, Trung Đông và châu Phi (EMEA), nhận thấy sự sợ hãi, không chắc chắn và sự ám ảnh với quy trình nội bộ thay vì kết quả. Một hành động biểu tượng của ông là yêu cầu tắt máy chiếu trong các buổi thuyết trình để khuyến khích đối thoại trực tiếp, làm dấy lên làn sóng thay đổi trong toàn công ty.
[5] Mang sự nồng nhiệt và ấm áp đến với khách hàng
Gerstner phát động chiến dịch “Mang sự nồng nhiệt và ấm áp đến với khách hàng”, yêu cầu các lãnh đạo cấp cao trực tiếp thăm hỏi khách hàng để lắng nghe và hành động. Ông giải thể Ban Quản lý (MC) cứng nhắc và gặp gỡ các lãnh đạo ngành như Bill Gates, Andy Grove để nắm bắt tình hình. Tình hình tài chính IBM vẫn xấu, và ông phải đối mặt với áp lực từ báo chí. Một hành động nhỏ nhưng mang tính biểu tượng là cho phép phục vụ đồ uống có cồn trên máy bay riêng của công ty, phá vỡ một trong nhiều quy tắc cứng nhắc của IBM.
[6] Chấm dứt sự chảy máu và giữ vững tầm nhìn
Áp lực hành động toàn diện lên Gerstner ngày càng tăng. Ông đưa ra bốn quyết định lớn: giữ nguyên IBM (không chia nhỏ công ty), thay đổi mô hình kinh tế cơ bản (cắt giảm 8,9 tỷ USD chi phí và 35.000 nhân viên), tái thiết cách thức kinh doanh (đơn giản hóa các quy trình, giảm 128 CIO xuống 1, hợp nhất trung tâm dữ liệu), và bán các tài sản không hiệu quả (cắt giảm cổ tức, bán máy bay, bất động sản, IBM Federal Systems Company). Ông công khai các quyết định này mà không đưa ra một “tầm nhìn” mơ hồ, nhấn mạnh vào hành động thực tế và các quyết định chiến lược nền tảng đã được thực hiện để định hướng lại công ty.
[7] Xây dựng nhóm lãnh đạo
Gerstner ưu tiên xây dựng đội ngũ lãnh đạo nội bộ, tạo cơ hội cho những người tài năng trong công ty. Ông giải thể MC và thành lập Ủy ban Điều hành Tập đoàn (CEC) cùng Hội đồng Quản lý Toàn cầu (WMC) để thúc đẩy sự liên kết và phối hợp. Hội đồng Quản trị cũng được tái cơ cấu, giảm số lượng và bổ sung thành viên mới từ bên ngoài, tập trung vào quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Ông thiết lập kênh giao tiếp trực tiếp với nhân viên qua email (“Các đồng nghiệp yêu quý”) để truyền đạt thông điệp về khủng hoảng và sự cần thiết của thay đổi.
[8] Xây dựng một doanh nghiệp toàn cầu
Gerstner tổ chức lại công ty theo hướng khách hàng và ngành dọc thay vì cấu trúc địa lý/sản phẩm truyền thống. Quyết định này gặp phải sự chống đối mạnh mẽ từ các giám đốc khu vực nhưng Gerstner kiên quyết thực hiện, nhấn mạnh IBM phải hoạt động như một tổ chức toàn cầu, thống nhất để phục vụ khách hàng tốt hơn.
[9] Làm sống lại một thương hiệu
Để tái tạo thương hiệu IBM, Gerstner thuê Abby Kohnstamm làm Giám đốc Marketing Doanh nghiệp. Cô đã hợp nhất hơn 70 hãng quảng cáo của IBM thành một (Ogilvy & Mather), tạo ra chiến dịch “Các giải pháp cho một Hành tinh Nhỏ” vào năm 1994. Chiến dịch này không chỉ khẳng định IBM là một tổ chức toàn cầu, thống nhất và đổi mới mà còn giúp tăng gấp đôi ngân sách marketing, định vị lại hình ảnh công ty trên thị trường.
[10] Tái thiết chính sách lương thưởng
Gerstner thay đổi triết lý lương thưởng của IBM từ “tương đồng” sang **